1.3.Система стратегического планирования на предприятии
Переход к рыночным отношениям определил необходимость разработки нового подхода при обосновании развития предприятия (фирмы), вызванного необходимостью учета конкуренции, влияющей на стабильность его работы, а также возросшей ответственностью администрации предприятия (фирмы) за результаты принимаемых решений в таких областях, как определение ассортиментной и номенклатурной специализации; выбор целей, направлений и средств обновления продукции и технического перевооружения производства; распределение ресурсов предприятия, включающих сырьевые, финансовые, инвестиционные, научно-технологические и прочие.
В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
В основе нового подхода лежит отказ от принципа, определяющего, что успех фирмы лежит только в рациональной организации производства продукции, в снижении издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, в повышении производительности труда и в эффективном использовании всех видов ресурсов, т.е. отказ от принципа рассмотрения предприятия как закрытой системы, цели и задачи которой считаются заданными и остаются достаточно стабильными в течение длительного периода времени.
Особенность нового подхода заключается в том, что фирма (предприятие) рассматривается как «открытая» система, главные предпосылки деятельности которой находятся не внутри, а вне этой системы, т.е. эффективность функционирования фирмы (предприятия) связывается с тем, насколько удачно она может приспосабливаться к своему внешнему окружению — сумеет ли фирма (предприятие) вовремя распознать «угрозы» для своего существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли своих возможностей, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей.
Эффективность решения этих проблем уже не может обеспечиваться только личными качествами и профессиональной подготовкой одного лишь руководителя, она требует формирования соответствующего механизма, ориентированного на функционирование и внедрение в практику «стратегического подхода» и одного из его элементов — стратегического планирования, базирующегося на методах ситуационного планирования, согласно которым все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны как внешней среды, так и некоторых ее внутренних организационных характеристик, таких как технология производства, качество человеческих и материальных ресурсов.
Как известно, функционирование фирмы (предприятия) в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от рыночной ситуации в первую очередь зависит выживаемость и развитие предприятия (фирмы). Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения не только конкурентов, но и партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., определяет необходимость проведения анализа и оценки окружающей среды с определением прогноза ее изменения во времени и планирования на этой базе, обеспечивающего соответствие между деятельностью предприятия и требованиями рынка.
Предприятие (фирма), действующее на определенном рынке (либо отдельном сегменте этого рынка) и выпускающее определенную продукцию (оказывающее услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, будет соответствовать требованиям рынка тогда и только тогда, когда оно будет не только выпускать, но и осуществлять реализацию своей продукции на этом рынке, обеспечивая получение в результате своей деятельности прибыль, величина которой соответствует ожиданиям руководства предприятия (фирмы). При несоответствии требованиям рынка ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, предприятие (фирма) будет нести потери (убытки).
Причины, обуславливающие такое несоответствие, как правило выделяют в две группы: текущие и стратегические.
К текущим причинам относятся те причины, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение выпускаемой продукции (услуги) на рынок. Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.
К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей предприятия (фирмы). К ним относятся ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.
Если текущие причины устраняются оперативными воздействиями, то стратегические причины могут быть устранены с помощью таких действий как корректировка или изменение целей предприятия (фирмы), осуществление диверсификации и т.п.
Если процесс выживаемости фирмы может определяться своевременностью устранения текущих причин, то процесс ее развития определяется правильной ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации, которые требуют детального анализа существующего положения предприятия (фирмы) и его возможностей, способностей и умения его руководства правильно определить направление развития, обосновать перспективные цели (ориентиры) развития предприятия (фирмы), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия (фирмы).
В общем виде стратегическое планирование заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижения долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Система методологии стратегического планирования, являясь научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов:
1) каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования;
2) какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов;
3) какими должны быть стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять;
4) какие методологические подходы и решение каких проблем стратегического планирования следует использовать;
5) с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов.
Решение любых проблем управления, а следовательно и стратегического планирования как составной части механизма управления, имеет определенную логику.
Глава 2. «ОАО Акконд»
2.1.Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Маркетинг.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
Доля рынка и конкурентоспособность.
Разнообразие и качество ассортимента изделий.
Рыночная демографическая статистика.
Рыночные исследования и разработки.
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
Прибыли.
Финансы / Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции