Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в Балашовском районе Саратовской области (стр. 3 из 6)

1.6 Функции организации

Основные части организации в соответствии с теорией Г. Минцберга:

Ядро

В ядро организации входят ее члены, выполняющие связанную с производством услуг основную деятельность. Они выполняют основные функции.

По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.

Ядро - сердце организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но организация нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, сердцевину и техноструктуру.

Стратегическая вершина.

На другом конце организационного "ствола" расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию - Начальник управления, зам. Начальник управления. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней.

Стратегический вершина имеет три круга обязанностей. Во-первых, это уже упоминавшийся прямой контроль. Начальник управления и зам. начальник управления стратегической вершины (а также сердцевина) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей - управление пограничными условиями деятельности организации - ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами Начальник управления и зам. Начальник управления стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление - к пользе организации - контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций.

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений ("стратегии"). У Начальник управления и зам. Начальник управления стратегической вершины складывается понимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать стратегию, отвечающую потребностям организации и усиливающую ее позиции, пытаются сделать так, чтобы организационные изменения соответствовали требованиям среды, а также не допустить разрушительного влияния последней на организацию. Кроме того, стратегии иногда формируются сами, почти нечаянно, когда Начальнику управления и зам. Начальнику управления приходится, реагируя на давление среды, принимать последовательные решения. Тем не менее необходимо подчеркнуть, что из всех частей организации стратегический апекс обычно играет важнейшую роль в формулировании стратегий.

Сердцевина.

Стратегическую вершину и ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями Начальника управления и зам. Начальника управления Сердцевиной. Цепочка тянется от высших руководителей к работникам первого уровня, находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию.

Техноструктура.

К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке - они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли служащие, справляются рядовые сотрудники.

Обеспечивающий персонал.

На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. В рассматриваемой организации это: служба безопасности, отдел начисления заработной платы. Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру. Каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач.

После рассмотрения Пенсионного фонда РФ по теории Минцберга мы думаем, что следует описать его организационную структуру.

1.7 Организационная структура

Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в Балашовском районе и Саратовской области имеет функциональную структуризацию, которая является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В Управление Пенсионного фонда Российской Федерации в Балашовском районе Саратовской области присутствует деление на отдельные элементы каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Весь персонал сгруппирован по широким задачам. В УПФР у каждого отдела существуют свои задачи.

Структуризация Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в Балашовском районе Саратовской области направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, обусловленный ростом масштабов услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведение отчетности о результатах деятельности.

В любой организации происходят действия или процессы. Одним из самых важных и значительных это принятие решений.

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа значимости принятых им решений. Решения принимаются коллективно в правление ПФР.

Управленческое решение должно соответствовать следующим критериям:

Действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

Выработано в интересах достижения целей организации;

Осуществлено эффективно, т.е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс принятия управленческого решений включает следующие стадии:

1) Выявление и определение проблемы;

2) Поиск информации и альтернатив решения;

3) Выбор среди альтернатив;

4) Принятия решения.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

Имеется разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие организации ее целям);

Разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

Коллектив правления ПФР принимающий решение, стремится сократить разрыв;

Коллектив правления ПФР принимающий решение, уверенно в возможности сокращения разрыва.

Процессы коммуникации, в которых участвуют работника аппарата управления, являются жизненно важными связывающими звеньями между руководителями и их подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. оперативная деятельность руководителей отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникации позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.