Стратегическое планирование 15 (стр. 5 из 19)

Фаза внедрения - уже на уровне замысла - должна быть гибкой, поскольку этот процесс порою наталкивается на такие помехи, как отсутствие финансовых средств и др. Поэтому необходимо, чтобы организация или комитет, руководящие программой, были способны быстро и эффективно устранять эти помехи. Чтобы избежать проблемы неэффективного руководства, должно существовать четкое разграничение ответственности по агентствам или партнерам, участвующим в процессе внедрения, включая поощрение сотрудничества.

Ключевой вопрос внедрения - найти подходящий метод координации множества отдельных планов, сохранив при этом концепцию "команды" (сообщество, отдельные группы, персонал государственных учреждений). Цели экономического развития могут быть достигнуты только совместными усилиями.

Этап 6. Мониторинг и оценка результатов

Поскольку стратегическое планирование - процесс, требующий адаптации к меняющимся местным условиям, сообщества должны вести мониторинг программ, чтобы обеспечить их эффективность и постоянную релевантность. Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер, эволюция программы все равно должна проверяться через короткие промежутки времени.

Мониторинг и оценка деятельности помогают сообществу:

- удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом;

- оправдать предпринятые расходы;

- установить, есть ли необходимость в корректировке;

- обеспечить содействие успеху проекта внутри сообщества.

Мониторинг и оценка являются хоть и родственными, но различными видами деятельности. Мониторинг выявляет показатели или результаты. Оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом.

Без мониторинга оценка проектов невозможна.

В работе над процессом оценки и в определении норм и показателей должны участвовать все заинтересованные в них агенты. Эти лица несут ответственность за внедрение отдельных проектов и должны следить за тем, как реализуется план в целом.

Реализация программы не является гарантией ее непременного успеха. На самом деле, успех любой программы зависит от 3 факторов:

- экономической выгоды;

- организационной эффективности;

- удовлетворения потребителей.

Измерение экономического эффекта от реализации конкретного проекта позволяет сообществу определить, вызвал он какие-нибудь улучшения или нет. Сообщество может это сделать, пользуясь следующими показателями:

• количество фирм, созданных, сохранившихся, привлеченных или расширивших сферу своей деятельности;

• количество рабочих мест, вновь созданных или сохранившихся;

• инвестиции, т.е. капитал, вложенный в сообщество.

Еще один аспект, который может быть измерен и прослежен, - это организационная эффективность. Измеряя ее, сообщество узнает, умело ли потрачены его деньги. Заодно этот фактор способен продемонстрировать, хорошо ли управляем проект. Обычно его определяют по следующим показателям:

• количеству клиентов, привлеченных к деятельности;

• числу этапов реализуемых мероприятий.

Для местной администрации в странах ЦВЕ/СНГ мониторинг привлекателен еще и тем, что гарантирует гласность и подотчетность общественных программ и официальных лиц и приучает местные власти лучше оценивать рыночную стоимость и выгоды от общественных затрат. Кроме того, мониторинг помогает агентствам отвечать за бюджеты, оправдывать эти бюджеты и находить аргументы для их увеличения.

Тема 3 Стратегическое планирование развития муниципального образования

Вопрос 1 Концептуальный подход к местному развитию

Целью управленческой деятельности любого органа местного самоуправления является развитие территории муниципального образования.

Основной задачей муниципального образования является достижение лучшего качества жизни населения на данной территории.

Реализация концепции развития муниципального образования предполагает разработку соответствующих стратегий, которые являются универсальными социальными технологиями развития не только общества в целом, но и отдельных регионов муниципальных образований.

При разработке и реализации стратегии города необходимо постоянно решать одну из наиболее сложных в настоящее время организационно- управленческих проблем – согласовывать стратегии государственные, муниципальные и частных фирм.

1. Традиционно в нашей стране задача планирования развития решалась через формирование планов социально-экономического развития территории. Данный подход основан на сравнении основных показателей социально-экономического развития территории с некоторым «эталоном» или стандартом. Слабостью этого подхода является то, что он на самом деле ориентирован не на местное, а на муниципальное развитие, поскольку орган власти планирует развитие только в пределах своей компетенции, определенной законодательством. Территория не рассматривается во всем ее многообразии. Кроме того, планирование в этом случае неизбежно осуществляется «от достигнутого», а потому концептуальные изменения направлений невозможны.

2. В конце двадцатого столетия достаточно широко разрабатывались стратегические планы развития территории на основе ресурсного подхода. Проводилась оценка ресурсного потенциала территории, и на ее основе разрабатывались приоритеты развития территории. Данное направление изживало узость социально-экономического планирования, но имело и ряд серьезных недостатков.

Прежде всего, при подобном подходе изменяется цель развития. Его становится не достижение нового качества, а освоение имеющихся ресурсов. Следовательно, уходит рад составляющих местного развития, прежде всего - социальных. Кроме того, при данном подходе изучаются возможности территории без учета конкуренции на основных рынках.

3. Под влиянием европейских экспертов, в ряде городов и районов России были разработаны стратегические планы развития муниципальных образований, которые опирались на изучение общественного мнения населения муниципальных образований и экспертов (работников администрации). Другими словами, разработка стратегии велась в основном социологическими методами. Этот подход включал население в процесс стратегического планирования, но не опирался на серьезный анализ возможностей территории. Как правило, эти планы пользовались широкой общественной поддержкой, но так и остались нереализованными.

Все эти подходы опирались только на вычленение одного из факторов развития: полномочия и ресурсы власти, ресурсы территории, общественное мнение. Но попытка разработать стратегию развития региона, опираясь на анализ отдельных факторов, всегда приводит к искажению целей развития и желаемый
результат не достигается.

В рыночной экономике конкуренция идет не только на уровне предприятий, но и на уровне муниципальных образований, которые ищут способы решения своих проблем, пути развития.

Идея конкуренции территорий, выдвинутая и обоснованная в работах американского экономиста М. Портера, позволяет, несмотря на разность набора основных характеристик территорий, выработать общие подходы к формированию стратегий их развития.

С данной точки зрения, стратегия - это способ позиционирования территории с целью приобретения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Разработка и реализация стратегии есть осознанная деятельность, осуществляемая властью в отношении основных субъектов деятельности на своей территории.

Вопрос 2 Основные подходы к определению стратегии развития территории

При разработке и реализации стратегии развития территории необходимо оценить конкурентоспособность не только действующих производств, но и рассмотреть основные возможности территории, позволяющие усилить ее конкурентоспособность. При этом весь анализ должен быть подчинен единой цели - устойчивому, долгосрочному повышению благосостояния населения, проживающего на территории муниципального образования.

При определении стратегии развития территории необходимо выбрать направления развития, позволяющие обеспечить:

- конкурентоспособность экономических субъектов, действующих на территории муниципального образования;

- устойчивость экономики территории перед внешними и внутренними воздействиями;

- создание высокооплачиваемых рабочих мест, дающих возможность устойчивого роста благосостояния жителей;

- воспроизводство инновационной деятельности и основных интеллектуальных ресурсов.

Современный опыт наиболее развитых странах показывает, что решение этой задачи возможно при формировании на территории промышленных кластеров. Именно кластерный подход при анализе территориальной экономики позволяет комплексно оценить конкурентные преимущества территории и наметить пути повышения ее устойчивого и эффективного развития.

Промышленный кластер - это географически ограниченная группа подобных, взаимосвязанных или взаимодополняющих организаций с активными связями и каналами для осуществления деловых сделок и контактов. Они совместно используют специализированную инфраструктуру, рынки труда, услуги и при осуществлении своей деятельности сталкиваются с аналогичными возможностями и трудностями. Промышленный кластер может включать как коммерческие компании, так и государственные, а также образовательные учреждения и государственные органы, связанные (регулирующие) с деятельностью данных компаний. Дополнительно выделяется группа правовых и нормативных актов, непосредственно или косвенно регулирующих деятельность данного кластера (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура промышленного кластера

Кластерный подход к анализу экономики территории значительно отличается от классического (отрасли, сектора), так как включает географические границы кластера, общее использование ресурсов, товарообмен внутри кластера, связи и взаимодействие между компаниями, источники пополнения кадровых ресурсов, организации, регулирующие деятельность внутри кластера, и препятствия для нормального функционирования. В таких условиях компоненты кластера выступают как единая автономная система.