Следующим этапом отбора является беседа по найму.
Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
2.2. Найм персонала
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.
За отбором кандидата или ряда кандидатов следует первичное собеседование с ними. С кандидатом беседуют начальник производства, затем - руководитель предприятия или его заместитель. После обмена мнениями, они (вдвоем или втроем) вновь приглашают кандидата на собеседование. На этот раз кроме вопросов, касающихся чисто профессиональных качеств кандидата, большое внимание следует уделить его индивидуально-психологическим качествам.
Если разговор идет о вакансии на значимую должность, нелишне будет предъявить кандидату список конкурирующих предприятий и выяснить, имеет ли он или его знакомые и родственники отношение к этим предприятиям.
Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
По завершению первого собеседования с кандидатом у него испрашивают необходимые документы (паспорт, военный билет, трудовую книжку, диплом об образовании) и внимательно изучают на предмет их подлинности и грамотности заполнения.
Далее следует заполнение анкеты.
В целях соблюдения законодательства РФ в анкете должна содержаться запись, что все требуемые сведения кандидат предоставляет на добровольной основе и имеет право отказаться от заполнения тех или иных граф по своему усмотрению. Тем не менее, отказ кандидата от заполнения каких-либо пунктов анкеты логично вызывает у руководства предприятия настороженное к нему отношение. Как, впрочем, большие пробелы в трудовой деятельности или частая смена мест работы.
В анкете также должен содержаться пункт об ответственности за предоставление заведомо ложных сведений. Необходима и фотография кандидата.
После первичного сбора информации о кандидате следует выделить еще какое-то время для более тщательной ее проверки.
Отдельно остановимся на тестировании кандидатов. В последнее время в специальной литературе оно пропагандируется весьма широко. Тесты должны быть адаптированы к реалиям конкретного предприятия, а следовательно, в его штате должен быть специалист по тестированию.
Использование же случайных тестов, не увязанных с реалиями предприятия, часто чревато ложными результатами. Так, в большинстве переводных зарубежных тестов ответ на вопрос: «Количество потребляемого алкоголя в месяц - 1 литр» будет однозначно трактован как «Человек склонен к алкогольной зависимости». В наших условиях такая трактовка может вызвать лишь недоумение.
Заключительная беседа с кандидатом и оформление документов. (Если решение о приеме его на работу принято.) Кандидата вводят в курс дел предприятия, делая акцент на сложившихся правилах и традициях. Например, на правилах поведения при общении с заказчиками, смежными предприятиями и государственными органами. В случае же приема сотрудника на значимую должность целесообразно оформить уведомление-предупреждение о доступе его к сведениям, составляющим коммерческую тайну предприятия.
Испытательный срок как одна из самых эффективных мер проверки нового сотрудника. Опыт показывает, что целесообразно первоначально оформить нового сотрудника на один-два месяца по трудовому договору без зачисления в штат. Это вполне достаточный срок для выявления каких-либо явных негативных качеств кандидата. За время испытательного срока кандидата можно несколько раз попросить поработать внеурочно, выйти на работу в выходные, отправить в краткосрочную командировку, то есть сразу же предложить ему несколько нештатных ситуаций.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
3. НАУЧНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.
Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.
Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:
1.Планирование кадров.
2.Вербовка кадров.
3.Отбор кадров.
4.Определение зарплаты и льгот.
5.Профессиональная адаптация.
6.Обучение персонала.
7.Аттестация кадров.
8.Перестановка кадров.
9.Подготовка руководящих кадров.
10.Социальная защита персонала.
11.Юридические и дисциплинарные аспекты.
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве.
3.1. Системный подход к организации и подбору персонала
Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:
- научно-методической,
- организационной,
- кадровой,
- материально-технической,
- программной.
Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат.
Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.
Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.
Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.
Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.