Формирование и поддержание организационной культуры (стр. 9 из 12)

На вопрос: « Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений?», получили следующие ответы:

- «да», ответили 15% респондентов;

- «нет», ответили 85% опрошенных.

Рис. 16. Оценка работы персонала.

Результаты исследования говорят о том, что оценка работы сотрудников управления и комитета по большей части происходит в результате долгой и кропотливой работы руководителя, изучить вклад каждого конкретного работника в достижение поставленных целей и по результатам отметить отличившегося работника. Данная мотивация позволяет повысить эффективность сотрудников, так как от его вклада будет зависть и размер вознаграждения.

На вопрос «Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей?»:

- «да» ответили 20% из числа респондентов;

- несогласны с этим 80% респондентов.

Рис. 17. Конфликты в организации.

Исходя из рисунка 15. можно сделать следующий вывод, что конфликты в управлении если и возникают, то в меньшей степени из-за мелочей, а в основном в результате каких-либо разногласий в коллективе в процессе работы по тому или иному вопросу, относящемуся к компетенции деятельности управления и комитета в целом, так как конфликты или споры неизбежны в любых организациях. И задача руководителя грамотно уладить сложившуюся ситуацию, поскольку от этого во многом будет зависеть эффективная деятельность его организации.

Итак, заключительный вопрос анкетирования звучал так: «Доступ к информации в вашей организации зависит от положения работника, а не от его функций?»;

- «да», ответили 65% сотрудников;

- «нет», ответили 35% сотрудников.

Рис. 16. Доступ к информации комитета.

Как видно из рисунка 16. большинство сотрудников считают, что доступ к необходимой информации зависит все таки от положения работника в организации, об этом говорят результаты опроса. Данная ситуация свойственна государственным учреждениям, поскольку чем выше должность или положение, тем легче получить необходимую информацию, в чем мы еще раз убедились в ходе опроса.

Таким образом, проведенное социологическое исследование показало, что в Управлении по делам молодежи были выявлены следующие определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

1. Управление воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная организация, которая гарантирует занятость и привлекательную работу, и хотя подавляет свободу и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;

2. Оптимизм в оценке изменений, вызванных реформированием экономики, надежда на то, что они приведут к повышению самостоятельности управления, дадут возможность удовлетворить личные интересы, повысить квалификацию, адаптировать свое профессиональное поведение к новым условиям;

3. Действия руководства в основном ориентированы на снижение издержек, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством;

4. Главной ценностью для руководителя является признание его заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета управления;

5. Позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, полномочиями, которые на него возложены, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть руководителя, в соблюдении формального порядка;

6. Управление как социальная среда способствует развитию творческого поведения отдельных личностей, ценятся совместные действия, высокий уровень компетентности и умений сотрудников, их способности убедить и мобилизовать к работе других;

7. Достаточно высока уверенность руководителя в собственных способностях и прочности позиции в управлении, в том, что изменения не смогут ухудшить их материальное положение и поколебать престиж в коллективе, при этом они считают, что всегда и во всех ситуациях следует развивать личные неформальные отношения, которые могут быть полезны при любых изменениях.

Также можно заключить, что Управлению по делам молодежи и Комитету по социальной политике свойственно устойчивое сочетание демократической организационной. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости можно сделать вывод, что это происходит благодаря четким методам поддержания культуры, предлагаемым руководителем.

Постоянная и целенаправленная работа с персоналом в Управлении по делам молодежи предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой управлением идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура, и совершенствуются методы её поддержания.

2.3. Совершенствование управления организационной культурой в Комитете по социальной политике и Управлении по делам молодежи администрации г. Улан-Удэ.

В Управлении по делам молодежи и комитете по социальной политике сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, не слишком рестрикционное отношение ко времени, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений - от средней до высокой ступени иерархии. Проведенные исследования показали, что в Управлении и комитете не произошло существенных изменений, и доминирующим типом культуры нынешнего периода является демократическая культура ролей.

Реалии жизни требуют проведения мероприятий по поддержанию организационной культуры. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике руководителя, а также на его твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для организации.

Основой управления процессом поддержания культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования поддержания организационной культуры являются:

1. Комплексная постановка целей;

2. Сжатый период времени и ограниченный объем;

3. Одноразовый характер;

4. Распределения функции;

5. Ответственность и компетентность.1

Руководство должно своевременно информировать персонал о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне руководства.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

Организация процесса поддержания организационной культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления поддержания культуры организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью поддержания культуры, не является основной частью организационной структуры управления. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением поддержания культуры наверняка вызовет сопротивление среды работников управления и комитета в целом, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть: