Для того чтобы дать оценку мотивации труда в организации была разработана анкета (Приложение 11), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
2. их мотивационно-психологические установки;
3. политику вознаграждения за труд;
Результаты анкетирования показали, что:
· 95% работников магазина – женщины;
· работники в возрасте до 25 составляют 56% , от 25 до 35 лет – 37%;
· 25 % работников магазина- семейные люди, имеющие одного или двоих детей;
· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%.
Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть работу. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных, ушли бы из данной организации по причине недостаточного уровня заработной платы и отсутствия карьерного роста.
Однако не только фактор уровень заработной платы и карьерный рост определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).
В целом в коллективе магазина «SOHO» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора организации.
Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:
1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?
Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).
Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).
Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет – 25%.
С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя, так и персонала.
Таким образом, методы управления персоналом в ИП Атаманенко Е.Н. отвечают требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению, что подтверждают низкий уровень текучести кадров, высокой работоспособностью персонала и результаты проведенного анкетирования о мотивации труда.
4. Учет, анализ, контроль
Характеристика процесса контроля
Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления в ИП Атаманенко Е.Н. С помощью контроля можно определить результат деятельности организации, насколько достигнута цель. Контроль в организации не сводится к констатации обнаруженных ошибок, а включает средства и механизмы их исправления. Он обеспечивает эффективность деятельности всех подразделений и согласованность с общими целями организации. Контроль осуществляет высшее руководство магазина – директор и управляющий, у которых функция контроля является прямой обязанностью, которая реализуется в их индивидуальной деятельности, в непосредственных личных взаимодействиях с начальниками отделов.
В ИП Атаманенко Е.Н. существует три вида контроля: опережающий, текущий и заключительный.
Опережающий контроль состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были направлены не на исправление, а на предупреждение ошибок или неблагоприятных ситуаций. Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и приурочивается к концу отчетного периода. В нем воплощается принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым содействовать достижению поставленных целей. Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве. Во-вторых, от него зависят оценочные процедуры, решение вопросов «поощрения – наказания», а также организация стимулирования и мотивирования.
Контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и все отделы организации.
Процесс контроля в ИП Атаманенко Е.Н. состоит из определённых этапов.
На первом этапе разрабатываются нормативы и критерии, затем они сопоставляются с реальными результатами работы, после чего осуществляются коррекционные мероприятия.
Из классических принципов контроля, контроль в организации отвечает следующим:
1) Своевременности, то есть он осуществляется с периодичностью, не допускающей развития возникших отклонений.
2) Гибкости, то есть существует возможность пересмотра при необходимости нормативов и критериев.
3) Адекватности содержанию деятельности, то есть система контроля приспособлена к характеру деятельности магазина.
4) Объективности контроля, так как он базируется на объективных показателях.
Бюджетный контроль
Бюджетный контроль в ИП Атаманенко Е.Н. – составная часть финансово-экономического контроля, совокупность мероприятий, проводимых по проверке законности, целесообразности и эффективности действий организации. Основными методами бюджетного контроля являются:
1) Документальная проверка. Проводится непосредственно в организации присутствии должностных лиц. Источниками информации служат первичные документы, регистры бухгалтерского учета, бухгалтерская, статистическая и оперативно – техническая отчетность, схемы расходов и расчеты к ним и другая документация.
2) Обследование. Заключается в личном ознакомлении контролирующего лица на месте с отдельными сторонами финансово – хозяйственной деятельности предприятий, учреждений и организаций.
3) Анализ исполнения доходной и расходной частей бюджета всех уровней.
Организация аналитической работы в ИП Атаманенко Е.Н.
Аналитической работой в ИП Атаманенко Е.Н. в большей или меньшей степени приходится заниматься всем сотрудникам. Так, директор и управляющий магазином занимаются анализом качества предоставляемых товаров, ассортимента товара, исследуют динамику и тенденцию развития спроса, выбирают товары с наивысшим спросом. Системный администратор изучает состояние технической базы организации и каждого его отдела, определяет основные направления ее развития, исследует организацию, выбирает наиболее эффективные варианты внедрения техники и совершенствования технологии, необходимые для эффективной работы. Управляющий и бухгалтер изучают эффективность живого труда, определяют факторы роста его производительности, оценивают действенность внедренных систем экономического стимулирования. Офис-менеджер, директор исследуют эффективность используемых материальных ценностей организации, методов их получения и хранения, изучают динамику запасов материальных ценностей, анализируют издержки обращения и определяют пути их сокращения, разрабатывает наиболее рациональные схемы и методы организации материально-технического снабжения.
На основе бухгалтерской отчетности, рассмотрим финансовое состояние организации экспресс методом по методике Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству (Распоряжение ФУДН от 12.08.94 № 31-р, Постановление правительства РФ от 20.05.1994.№ 498) (Приложение 4). Данный анализ даст нам понять, на сколько учет, анализ и контроль в организации ИП Атаманенко Е.Н. является эффективным.
Представленный в данном отчете анализ финансового состояния ИП Атаманенко Е.Н. выполнен за период 01.01.2008-31.12.2008 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 1 года. Качественная оценка значений финансовых показателей ИП Атаманенко Е.Н. проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - "Розничная торговля; ремонт бытовых и личных изделий", классы по ОКВЭД - 52.42)
Активы организации на 31 декабря 2008 г. характеризуются большой долей (96,3%) текущих активов и малым процентом иммобилизованных средств (Приложение 9). Активы организации за анализируемый период (с 31 декабря 2007 по 31 декабря 2008 г.) увеличились на 496 тыс. руб. (на 6,5%). Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 120,8%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем. Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
· денежные средства – 465 тыс. руб. (71,3%)
· основные средства – 115 тыс. руб. (17,6%)
· запасы: затраты в незавершенном производстве – 71 тыс. руб. (10,9%)
Одновременно, в пассиве баланса прирост произошел по строке "нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" (+954 тыс. руб., или 100% вклада в прирост пассивов организации за анализируемый период (с 31.12.2007 по 31.12.2008 г.)). Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты): покупатели и заказчики" в активе и "краткосрочные займы и кредиты" в пассиве (-149 тыс. руб. и -310 тыс. руб. соответственно). Собственный капитал ИП Атаманенко Е.Н. по состоянию на 31.12.2008 составил 1 744,0 тыс. руб., вместе с тем, на начало анализируемого периода собственный капитал ИП Атаманенко Е.Н. равнялся 790 тыс. руб. (т.е. произошло увеличение на 120,8%).