Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.
2. Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новом рынке.
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
3. Стратегия развития продукта (инновация). Новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
- Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;
- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;
- инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.
Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду ООО «Менделеевсказот», с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.
1. Насколько эффективна действующая стратегия?
2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?
3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сна-чала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем мо-гут быть использованы для формулирования стратегии.
Проведем SWOT-анализ как инструмент обеспечения устойчивости организации в конкурентной среде, который представлен в виде табл. 2.1
Таблица 2.1
Сильные и слабые стороны ООО «Менделеевсказот»
| Сильные стороны (преимущества) | Слабые стороны (недостатки) |
| - Рыночная ориентация- Наличие эффективных каналов сбыта (широкая дистрибьюторская сеть, институт ТП)- Продуманная система договоров, скидок, вознаграждений дистрибьютору- Сильные позиции на рынке, лидирующее положениеВостребованность товара по всей РФ | - Низкие условия складских помещений- Неритмичность отгрузок- Предельная загрузка мощностей в периоды повышенного спроса- Слишком маленькая ассортиментная линейка- Текучесть кадров вследствие влияния человеческого фактораНеэффективная рекламная политика |
При осуществлении планирования на ООО «Менделеевсказот» необходимо учитывать сильные и слабые стороны. Стратегия формируется также с учетом слабых и сильных сторон.
Наиболее слабой стороной является низкий уровня экспорта – сложно выйти на мировой рынок минеральных удобрений, поделенный крупнейшими монополиями – традиционными производителями минеральных удобрений,– из-за низкой конкурентоспособности наших удобрений, довольно высокой цены, несоответствия требованиям, предъявляемым заказчиками и т.д. «Европейское Сообщество ограничивает доступ российских продуцентов минеральных удобрений на рынки стран - членов Союза».
С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития на территории РФ и РТ. Он обладает многолетним опытом производства товаров химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей.
Сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Менделеевсказот». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.
Эффективное управление предприятием (система BSC) понимается как оптимизация критерия времени достижения требуемого показателя деятельности предприятия, а прозрачность — как доступность функционирования, распределения ресурсов и контроля.
В последнее десятилетие прошлого века в США, Европе и развитых азиатских странах начали широко применять новый инструмент стратегического управления бизнесом Balanced ScoreCard (BSC), в российской практике получивший название «Сбалансированная система показателей — Сбалансированные счетные карты». BSC — это система взвешенных взаимосвязанных показателей, позволяющих находить и оценивать критические факторы текущего и будущего развития бизнеса. В результате ее использования деятельность предприятия становится более эффективной и финансово успешной.
Структура BSC содержит четыре ключевые составляющие: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.
Финансовые результаты как основной критерий оценки эффективности бизнеса предприятия - это увеличение рентабельности, т. е. денежного дохода и чистой прибыли.
Как известно, основным показателем эффективности маркетинга считается удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов, доли рынка в целевых сегментах и др.
Во внутренних бизнес-процессах основными показателями эффективности служат процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.
Основным показателем эффективности текущей деятельности объекта экономики является его штатная структура, обеспечивающая рост в долгосрочной перспективе (инвестиции в повышение квалификации сотрудников и информационные технологии, освоение новых рынков и т.д.).
BSC как рабочий инструмент звена управления используется для определения перспективных целей, анализа и реализации инициатив. При этом в качестве критерия распределения ресурсов используются не только финансовые, но и нефинансовые показатели эффективности управления.
Недостаток BSC заключается в том, что предприятие представляется и оценивается как одноуровневый замкнутый четырехкомпонентный конгломерат разнородных агрегатов, таких как технологии, рынки, процессы, ресурсы, показатели, потребители и др., которые по-разному влияют на основной показатель деятельности объекта. Вследствие этого названные четыре компонента не могут считаться составляющими одного уровня, Более того, при оперировании такими разнородными агрегатами обеспечить прозрачность деятельности объекта не представляется возможным.
Как показывает опыт, объединение разнородных агрегатов затрудняет разграничение полномочий менеджеров, заставляет применять всевозможные направления статистического анализа для поиска тех составляющих ресурса, которые отрицательно влияют как на основной показатель, так и на развитие и безопасность деятельности предприятия, бизнеса. Это приводит к усложнению экспертизы принимаемых и выработки новых управленческих решений (дополнительные совещания, согласования распределения ресурсов, распределение кадров, документооборот и т. д.).
Достоинство BSC состоит в предоставлении возможности рядовому сотруднику напрямую обращаться к высшему звену управления с предложениями по совершенствованию деятельности предприятия.
Недостатка BSC становится возможной при декомпозиции объекта экономики, т. е. представлении предприятия в виде многоуровневой иерархической структуры или, что то же самое, эквивалентного набора составляющих уменьшающейся сложности. В основе этого подхода лежит принцип централизованного управления предприятием, основным показателем деятельности которого может быть как финансовый, так и нефинансовый успех.
Верхний (отраслевой) уровень управления объекта содержит два агрегата: функцию и ресурс, что взаимно и однозначно связывает показатель деятельности объекта с необходимыми ресурсами. С некоторым предположением ее можно называть производственной функцией. «Ресурс» — это возможности или потенциал для осуществления производственной функции и средство такого осуществления. Поэтому ее можно называть производственным ресурсом. «Функция» включает в себя составляющие назначения и управления, а «ресурс» — такие ресурсы, как коммуникативный, среды, технический, человеческий, времени, денежный (финансовый) и защиты.
На последующих уровнях каждая из названных составляющих включает в себя более простые и специализированные компоненты. Важно то, что каждая из составляющих функции «комбинируется» с принадлежащим или выделенным ей набором составляющих ресурса. Так способом комбинации создается среда выполнения составляющей производственной функции объекта, а такой специфический набор ресурсов является средством осуществления только определенной составляющей функции.
Практика представления предприятий в виде многоуровневой иерархической структуры показывает, что достаточными являются лишь четыре уровня декомпозиции. На последнем уровне находятся «атомные» (элементарные) составляющие функции, ресурса и показателя деятельности объекта: производственное задание («атомная» составляющая показателя деятельности предприятия), рабочее место («атомная» составляющая технического ресурса объекта), исполнитель («атомная» составляющая людского ресурса объекта), подчиненности исполнителя по административной и организационной линии, необходимые для выполнения задания («атомная» составляющая коммуникативного ресурса), оборудование, которым оснащено рабочее место исполнителя («атомная» составляющая технологического ресурса), длительность исполнения задания («атомная» составляющая ресурса времени), стоимость продукции, произведенной на этом рабочем месте («атомная» составляющая денежного ресурса объекта), сертифицированные средства безопасного выполнения производственного задания на рабочем месте («атомная» составляющая ресурса защиты объекта), стоимость комплектующих изделий, используемых для выполнения производственного задания на рабочем месте («атомная» составляющая денежного ресурса), и т. д.