Разработка стратегии развития на предприятии (стр. 7 из 13)

Иными словами, на каждом уровне декомпозиции объект может быть представлен как среда выполнения той или иной функции с целью достижения определенного «атомного» показателя деятельности.

Некоторые составляющие ресурса в настоящее время могут быть описаны средствами известных информационных технологий: денежный ресурс — пакетом «1С:Бухгалтерия»; ресурс среды — пакетом «ГИС» (геоинформационная система); людской — пакетом «1С:Кадры» и т. д. Эти пакеты должны быть адаптированы под иерархическое представление одно- именных ресурсов объекта. Некоторые средства (например, «Систему охраны ресурсов объекта экономики») предстоит разработать индивидуально.

Представление предприятия в виде многоуровневой иерархической структуры позволило на каждом уровне сформулировать цель функционирования и определить задачи для использования каждой ресурсной составляющей, рассчитывать эффективность каждой из составляющих ресурса на рассматриваемом уровне и сравнивать результат расчета с интервалом допустимых значений. Это и служит главным отличием системы BSC и разработанного на ее основе инструмента управления.

Кроме того, такое представление объекта позволило в ряде случаев рассчитать потребность количества исполнителей для достижения требуемых показателей предприятия.

От системы показателей – к стратегическому управлению.

Формализовав стратегию можно создать основу для создания системы управления реализации стратегии:

- разработать планы действия на всех уровнях управления;

- определить показатели оценки эффективности этих действий;

- внедрить систему мотивации поддерживающую реализацию планов;

- согласовать стратегические цели с бюджетами, что позволит обеспечить ресурсами инициативу компании.

Однако система показателей «не работает» сама по себе. Для проведения стратегии в действии необходимо разработать действующую на постоянной основе систему планирования мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Данный подход к созданию систему стратегического управления предусматривает следующие этапы:

1. создание условий для внедрения;

2. стратегический анализ окружения компании её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3. разработка ССП на корпоративном уровне – определение горизонта планирования, выбор проекции, определение базовых целей компании, разработка, согласование и документирование целей всех проекций, выбор критериев достижения и определения нормативов, подготовка плана стратегических действий, согласование его по срокам и ресурсам, разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей, разработка регламента, пересмотр стратегии;

4. каскадирование ССП на нижние уровни управления в плоть до личных планов – определение структуры по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться; проведение каскадирования, согласование и документирования стратегических карт

5. реализация стратегии и мониторинг исполнения.

Система сбалансированных показателей помогает реализовать глобальные задачи:

- понимание стратегической линии компании всеми ее сотрудниками с определением роли каждого из них в реализации данной стратегии;

- распределение ресурсов для оптимальной реализации корпоративной стратегии;

- контроль над реализацией стратегии посредством отслеживания ряда показателей.

Такая система переводит общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста (см. рис. 3.1), которые должны способствовать реализации единой стратегии организации.

Рис. 3.1 Проекции Balanced Scorecard и взаимосвязь показателей эффективности

Она обеспечивает системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса в конкретной компании, позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления,

Процессно-ориентированное управление является системным интегрированным подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на производственных процессах, а не на ресурсах, затраченных для производства продукта, что позволяет сделать процессы, существующие на предприятии, прозрачными для руководства компании. Метод учета затрат по видам деятельности, лежащий в основе процессно ориентированного управления, дает возможность руководству подходить к вопросам управления с точки зрения стоимости, качества и производительности выполняемых действий, а также оценивать связанные с ними риски. На основании такой информации топ-менеджмент способен принимать обоснованные управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера.

Кроме того, использование Activity based costing — операционно -ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам — позволяет установить тесную связь организации производства и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому проектируются возможные пути улучшения финансовых показателей фирмы или корпорации.

Таким образом, использование инструментов Activity based costing, процессно-ориентированного управления и системы сбалансированных показателей позволит компании структурировать бюджет с учетом оценочных индикаторов эффективности распределения затрат по видам работ и группам продукции.

Организационной особенностью проекта по разработке и внедрению ССП в ООО ««Менделеевсказот»» стало участие нескольких действующих сил:

—проект по разработке и внедрению ССП в ООО ««Менделеевсказот»» осуществлялся проектной командой, «вооруженной» методикой консалтинговой компании (ГК«ИНТАЛЕВ»);

—консультантом проекта со своей концепцией внедрения была выбрана компания «Большой четверки» Deloitte & Touche;

—аудитором поэтапных результатов проекта стала ГК «ИНТАЛЕВ»;

—методологическую помощь по разработке методик описания стратегических бизнес-процессов составляющих перспективы «Обучение и развитие» оказывал представитель компании CIFT Е. В. Синицын.

Во время проведения проекта происходили организационные изменения у заказчика. Изменились структура управления и подчиненность структурных подразделений: вместо генерального директора компании появился единый исполнительный орган — управляющая компания. Соответственно поменялись уровни и сферы ответственности в ООО ««Менделеевсказот»», ведущие к изменению уровней декомпозиции карты ССП, существенной перестройке карты показателей ССП.

Все эти изменения значительно влияли на ход и сроки реализации проекта, на статус проекта в компании.

Опыт и особенности реализации проекта, Начальным этапом проекта стало построение стратегической карты верхнего уровня (СКВУ). Основное назначение СКВУ — предоставить исчерпывающее видение результатов стратегических изменений а уровне компании в целом на основе ключевых факторов успеха (КФУ) и связей между ними.

При составлении стратегической карты верхнего уровня в рамках принятой стратегии были выявлены ключевые факторы успеха (цели), распределенные по четырем классическим перспективам: Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы»; «Обучение и развитие», отмечены наиболее характерные для компании взаимосвязи КФУ по перспективам. Генерирование КФУ СКВУ и их взаимосвязь осуществлялись с помощью техники Мозгового штурма» членами рабочей команды в рамках разработанной конкурентной стратегии и с участием консультантов. Результатом работы стал первый вариант СКВУ.

Непосредственно аудит проекта консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» начался после согласования и подписания сторонами пакета договорной документации, закрепляющей предмет и условия договора об оказании консультационных услуг по проверке результатов разработки ССП.

На первом этапе аудита были проанализированы выделенные объекты стратегического управления, даны рекомендации по принципам формирования стратегий и возможным вариантам их совмещения на одной карте:

— стратегия близости к клиенту требует точного описания потребительской ценности. В противном случае она нереализуема. Ключевыми бизнес-процессами будут в числе прочего процессы удовлетворения потребительской ценности;

—для корректного отражения стратегии операционного совершенства на начальной стадии разработки карты необходимо конкретизировать понятие операционных и технологических рисков.

В результате аудита разработанной консультантом стратегической карты верхнего уровня был дан ответ на вопрос: почему стратегии близости к клиенту и операционного совершенства не могут быть совмещены на одной карте ССП?