Анализ и проектирование системы мотивации деятельности на предприятии на примере ООО Пять звезд (стр. 23 из 24)
- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
- Предоставление абонементов в фитнес-центры.
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
Приложение 11
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
| Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. | В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем. |
| Безвозмездная материальная помощь | рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть |
| Обучение за счет ресторана. | 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). |
| Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха. | |
| Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия. | |
| Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения | детсады, школы |
| Предоставление служебного автотранспорта. | |
| Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. | Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. |
Приложение 12
| Результат | Стимулы |
| Привлечение новых клиентов | Бонус (премия) за привлечение новых клиентов |
| Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус | |
| Процент от продаж новым клиентам | |
| Привлечение новых целевых клиентов | Установление минимально возможного объема заказа |
| Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям | |
| Удержание и "разработка" целевых клиентов | Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента |
| Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для данного клиента | |
| Увеличение объема продаж | Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ресторану необходимый уровень рентабельности |
| Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса | |
| Процент от объема перевыполнения плана продаж | |
| Продвижение отдельных видов блюд, напитков | Процент от продаж данного вида блюд, напитков |
| Процент от превышения плана продаж по данному продукту | |
| Бонус | |
| Повышение профессионального уровня | Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка |
| Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации | |
| Выполнение стандартов качественного обслуживания | Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением |
| Эффективное руководство сменой | Премия за выполнение сменой месячного, квартального, годового планов продаж |
| Премия за соблюдение квоты | |
| Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (официанты) | Управление по целям |
| Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании расчета коэффициента трудового участия | |
| Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников | Премия за выслугу лет |
Приложение 13
Характеристика частных критериев
| Наименование частных критериев | Способ измерения или оценки, исходная информация | Диапазон значений |
| 1. Изменение выручки | Фактические показатели | Не ниже 5% |
| 2. Капиталоемкость | Аналитические (расчетные показатели) | Невысокая |
| 3. Производительность труда | Аналитические (расчетные показатели) | Наибольший |
| 4. Изменение прибыли | Аналитические (расчетные показатели) | Более 5% |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение выручки»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Увеличение выручки на 1-5% | 1 |
| Увеличение выручки на 6-10% | 2 |
| Увеличение выручки на 11% и более | 3 |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Капиталоемкость»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Средняя капиталоемкость – капиталовложения составляют от 10 до 20% уставного капитала | 1 |
| Низкая капиталоемкость – капиталовложения составляют до 100% уставного капитала | 2 |
| Очень низкая капиталоемкость, при которой большинство затрат приходится на себестоимость, а капиталовложения составляют 10% уставного капитала | 3 |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Производительность труда»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Ниже отчетного периода | 1 |
| На уровне отчетного периода | 2 |
| Выше отчетного периода | 3 |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение прибыли»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Увеличение прибыли на 1-5% | 1 |
| Увеличение прибыли на 6-10% | 2 |
| Увеличение прибыли на 11% и более | 3 |
Приложение 14
План работы по совершенствованию управления персоналом
План мероприятий
Для построения мотивационной схемы необходимо:
1. Определить стадию корпоративного развития компании (отдела).
2. Определить место ключевых сотрудников (должностей) в компании (отделе) и основные бизнес-процессы этого уровня.
3. Определить перечень корпоративных ценностей уровня ключевых сотрудников компании (отдела) и действия, в чем они проявляются.
4. Определить место корпоративных ценностей в эффективном функционировании бизнес-процессов компании (отдела).
5. Определить перечень типовых инструментов мотивирования для каждой корпоративной ценности с точки зрения «поддерживающие» и «направляющие» (норм, мероприятий).
6. Провести анализ (тестирование) ценностей каждого ключевого сотрудника, участвующего в бизнес-процессах компании (отделе).
7. Выделить основные совпадающие и несовпадающие ценности сотрудника и компании (отдела).
8. Составить перечень типовых и специфических «поддерживающих» инструментов мотивирования для совпадающих (т.е. не требующих изменений) ценностей сотрудника.
9. Составить перечень типовых и специфических «направляющих» инструментов мотивирования для несовпадающих (т.е. требующих изменений) ценностей сотрудника.
10. Согласовать с каждым ключевым сотрудником п.8. и п.9. Закрепить «поддерживающие» инструменты как согласованные нормы. Закрепить «направляющие» инструменты как согласованный план мероприятий.
11. Выполнять договоренности п.10.
Стратегия корпорации - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.
Стратегия управления персоналом - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации, в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.