Организационная культура 11 (стр. 2 из 7)

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

1.1. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства.

Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

Несмотря на многообразие функций организационной культуры их можно свести к трем основным :

1) обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;

2) обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;

3) обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой.

По оценкам различных авторов число критериев для охарактеризования организационной культуры составляет от 7 до 10. Приведем наиболее часто используемые для этой цели характеристики:

• инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и поощрения риска);

• внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях, способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);

• ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах работы или основное внимание уделяется средствам достижения результата);

• ориентация на людей (на чем в большей степени организация концентрирует внимание — на людях, их удовлетворенности и развитии или на выполнении задач);

• ориентация на командные методы работы (как построена работа в организации — индивидуальное исполнение или предпочтение отдается групповым формам);

• агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами);

• стабильность (что превыше всего ценится в организации — стабильность, надежность или постоянные изменения, стремление к развитию).

Наряду с этими характеристиками могут быть также использованы критерии, отражающие степень контроля действий сотрудников, степень их взаимозависимости при выполнении конкретной работы. Некоторые организации поощряют конфликт, в том числе с руководством, другие предпочитают избегать конфликтов. Представляет интерес также открытость организации — внимательное изучение происходящих изменений, использование прогрессивного опыта (рис. 1).

Рис.1 Критерии оценки организационной культуры.

Оценивая организацию на основе этих характеристик (рис.1), можно создать достаточно целостное представление о ее культуре. Данные характеристики позволяют также проводить сравнительный анализ различных культур.

1.2. Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру.

Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Ключевые факторы представлены на рис. 2, при построении которой использована модель ABC.

Рис.2 Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном [Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 816с.] и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна состоит из следующих трех структурных элементов:

• A(Artifacts) — артефакты²: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;

• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

• С (Coremorals) — мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Миссия организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и пропагандируют свою миссию.

Приведем примеры широко известных в мире миссий: «Делать людей счастливыми» (компания WaltDisney, США); «Решать нерешенные проблемы инновационными методами» (компания ЗМ, США); «Изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии» (компания MatsushitaElectric, Япония). Считается, что миссия компании Ford, сформулированная в начале XX в., — «Предоставление людям дешевого автомобиля» — позволила компании через широкую автомобилизацию страны выделить средний класс американского общества.

Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это желание организации заглянуть «за горизонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. «Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется» [Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 341с.]. В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников.

Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

Организационная структура — структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая организационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвергается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляются в периоды экономической нестабильности государства и в организациях с неустоявшимся менеджментом. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структуры успешных организаций с другой культурой не гарантируют желаемого результата.

Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.