Организационная культура 11 (стр. 6 из 7)

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;

регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;

интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;

мотивирующую - побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность и, следовательно, проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные правила организации;

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники должны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать деятельность организации;

- в каком виде принято приходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Можно сказать, что в связи со сменой ценностных ориентаций, как в обществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие:

любимое дело;

интересная работа;

дружный сплоченный коллектив;

свобода деятельности.

В связи с тем, что все эти мотиваторы имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии [Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2002. - 512 с.; Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003. - 352 с.; Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2003. - 651 с.], мотивация - «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение».

С позиции менеджмента [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 598 с.] мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация [Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002. - 371 с.] (рис. 4).

Рис. 4. Соотношение понятий «стимулирование и «мотивация»

Известно, что человек совершает те или иные действия, если они в конечном счете приводят к удовлетворению определенной потребности или групп потребностей (потребность - «психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека» [Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.]).

Подробное мотивационное влияние на персонал организации со стороны культуры организации рассматривается в соответствующей литературе [Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.].

В настоящее время многие авторы [Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Ризу. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.] для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации:

· с индивидуалистской культурой;

· с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию, выступающую образцом первой или второй культуры, т.е. с организационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику возможность удовлетворения большей части своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) - удовлетворение вторичных потребностей. В настояшее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное научение и создание команд [Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобразование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.].

В основу индивидуального научения положено чувство самоуважения каждого человека, которое может возрастать благодаря приобретению им новых знаний, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Однако, что еще более важно, такое научение предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореализации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его признание внешним миром, когда они вместе с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы.

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс научения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.