АБВ-анализ - этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.
После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:
- 65% запланированного времени на решение задач категории А;
- 20% запланированного времени на решение задач категории Б;
- 15% запланированного времени на решение задач категории В.
Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:
1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.
2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.
3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращаются в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.
4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба.
К сожалению, для нашего руководящего состава не иметь времени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмент А.Маккензи в результате многочисленных опросов высшего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на больше, сорока (40%) — на 25% больше, а остальным ней хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно, поэтому в современном менеджменте су шествует раздел, который называется «Менеджмент времени».
Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Существуют наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.
Ловушки времени:
1. Нечеткая постановка целей.
2. Отсутствие приоритета в целях.
3. Попытки слишком много делать за один раз.
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
5. Плохое планирование рабочего дня.
6. Личная неорганизованность («заваленный» письменный стол).
7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бумаги.
8. Плохое ведение документации.
9. Недостаток мотивации.
10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номеров.
11. Недостатки в кооперации и разделении труда.
12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
13. Незапланированные посетители.
14. Неспособность сказать «нет».
15. Неполная запоздалая информация.
16. Отсутствие самодисциплины,
17. Неумение довести дело до конца.
18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).
19. Затяжные совещания.
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
21. Отсутствие обратной связи.
22. Болтовня на частные темы.
23. Излишняя коммуникабельность.
24. Деловые записи сверх меры.
25. Синдром откладывания.
26. Желание знать все факты.
27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).
28. Спешка, нетерпение.
29. Слишком редкое делегирование дел.
30. Недостаточный контроль и самоконтроль [4, С.95].
Специалистам по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.
Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию. Хранить документы в кабинете руководителя нет необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.
Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время между 1400 и 1600. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы разговора, во-вторых, позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.
Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и неофициальные.
Официальные приемы можно проводить:
- за столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;
- за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.
Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.
Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу, необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.
Для оптимального ведения беседы руководитель должен:
- уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;
- уметь понять собеседника. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;
- уметь направить разговор в нужное русло;
- стараться говорить на уровне собеседника и другое.
Как известно, при специализации и разделения труда значительно возрастает производительность труда у работающих. Разделение труда неминуемо нуждается в координации отношений между людьми.
В этих условиях менеджер не может эффективно осуществлять свои функции управления большим количеством людей, он вынужден передавать или делегировать часть своих полномочий другим людям. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.
В нашем случае под организацией понимается процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения текущих и стратегических целей. Делегирование же означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость реализации производственных заданий побуждает к распределению задач между конкретными исполнителями для достижения целей управления.
Для более качественного выполнения задач определяются цель, стратегия, процедура и правила. На практике организационный процесс подразделяется на два аспекта.
Во-первых, происходит деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Например, акционерное предприятие в целом подразделяется на цеха, участки, смены, бригады. При этом происходит распределение и координация задач между высшим производством с низшими уровнями работающих, складываются взаимоотношения полномочий. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Однако возникает немало причин, когда делегирования не происходит. В таких случаях руководитель вынужден поставленную им задачу решать самостоятельно, но в силу своей занятости и множества задач он никогда не сможет выполнить их качественно и в соответствии со сроками: На это у него не хватит ни времени, ни сил, ни профессионализма [15, С.152].