2.2. Портфельная стратегия предприятия
Создание портфельной стратегии предприятия, фирмы, как и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского руководства фирмы. Однако она тесно связана и с деятельностью менеджеров средних и даже низших уровней управления фирмой. Эта связь может быть выражена в двух направлениях:
1) от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.
2) От портфельной стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой предстоит воплощать эту стратегию в жизнь. Пути, общие цели, разработанные руководством фирмы, конкретизируются на средних и низших уровнях менеджмента по соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным и производственным подразделениям и т.д.
Что же касается самой портфельной стратегии, то это разработка общих, основных целей предприятия, включающая решение двух групп проблем:
1) определение основных направлений развития фирмы и
2) определение и формулировку общих, главных целей деятельности фирмы.
Первая группа проблем включает широкий спектр вопросов, связанных с ростом предприятия, его маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.
Важнейший из них, это вопрос прибыльности и роста предприятия. Для того чтобы оценить прибыльность, мы должны ответить на следующие вопросы: какие направления деятельности дают наибольший приток денег? Какие не дают? Как можно сделать больше первых и уменьшить количество последних?
Для того чтобы судить о росте, нам нужно знать ответы на следующие вопросы: по каким направлениям деятельности наблюдается наибольший рост? Какие находятся в стагнации или переживают спад? Как можно обеспечить больший рост перспективным турпродуктам и свернуть производство неперспективных?
Анализ бухгалтерской отчетности даст нам много информации о прибыльности и росте нашего предприятия и его продуктов. Это означает, что нам нужны полнейшие данные от наших бухгалтеров, по которым мы сможем судить об объемах выручки и размерах себестоимости. Не секрет, что зачастую некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить себя, не хотят ясно представлять свои финансовые результаты. Они обычно создают усложненные системы, плохо ведут учетные записи и спорят о том, где чьи затраты. Однако менеджерам высшего уровня следует настаивать на том, чтобы бухгалтерия работала с менеджерами отделов, чтобы обеспечить ясную, точную и сравнимую информацию, реально отражающую показатели их работы.
Существует отличный инструмент, который поможет нам оценить устойчивость на рынке и прибыльность наших продуктов. Это матрица долей рынка и роста, разработанная Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь управляющим компаний с разветвленными структурами классифицировать их дочерние подразделения. Однако она также является хорошим помощником и менеджерам отдельных фирм или подразделений в классифицировании товаров и услуг.
Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост – это мера того, сколько инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста требуют большого вложения денег; для маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам.
Итак, матрица роста и доли рынка выглядит следующим образом:
РостВысокий Звезда ?
Низкий Дойная корова Собака на сене
Высокая Низкая
Доля на рынке
Читается эта матрица следующим образом:
· «Звезда» обладает высокой долей на быстро растущем рынке. Она требует высокого уровня инвестиций, но также может дать большую прибыль. Вот почему она является «звездой». Чтобы грамотно управлять «звездой», следует инвестировать в нее как можно больше, поскольку если у нас будет высокая доля на растущем рынке, мы сможем заработать много денег.
· «Дойная корова» имеет высокую долю на рынке, но этот рынок растет медленно. Этот тип компаний или продуктов зарабатывает много денег, особенно если рынок сбыта крупный. Кроме того, здесь не требуется много инвестиций. Вот почему такие товары называют «дойными коровами». Следует инвестировать только то, что необходимо для поддержания «дойной коровы». Она должна быть чистым источником денег.
· Знаком вопроса обозначается тот продукт, который продается на быстрорастущем рынке, однако не занимающий на нем большой доли. Как и «звезда», он требует инвестиций и следует расширить мощности и возможности, чтобы обеспечить ему высокую долю. Вопрос заключается в том, что если мы делаем инвестиции в продукт, сумеем ли мы обеспечить ему высокую долю на рынке? Если мы уверены, что сможем сделать этот продукт «звездой», нам следует инвестировать в него. В противном случае не стоит вкладывать средства.
· «Собака на сене» представляет собой худший из всех вариантов: низкая доля на медленно растущем рынке. С другой стороны, такие продукты не требуют больших инвестиций. Но и не приносят много денег. Это собаки на сене. Их нужно продавать или сворачивать их производство.
Важнейшим в портфельной стратегии высшего менеджмента является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Руководство определяет магистральное направление, как победить конкурента: более низкими ценами или более высоким качеством.
В портфельную стратегию входит также комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и людских ресурсов.
Очевидно, что наиболее неполной оценка ресурсов может быть в сфере кадровых ресурсов. Активы в бухгалтерском балансе легче подсчитать, чем оценить объем знаний и навыков, которыми обладают люди. Однако кадровые ресурсы могут дать предприятию конкурентное преимущество, которое не способны дать физические активы.
При оценке наших кадровых ресурсов следует учитывать навыки, образование, опыт, компетентность своих работников, а также те знания, которые они могли бы применить в нашем бизнесе, также как и те, которые они уже используют.
Формальная процедура оценки знаний и навыков состоит в том, чтобы попросить работников перечислить и указать их навыки, образование, опыт работы и другие характеристики. Зачастую все это вводится в компьютерную базу данных. Эта оценка помогает менеджерам узнать, насколько широко они пользуются возможностями своих сотрудников.
Помимо традиционных проблем портфель стратегий фирмы включает и комплекс задач морально-этического плана. Высшее руководство фирмы решает задачи создания, поддержания и развития корпоративной культуры фирмы, ее имиджа. По данным исследований именно эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение в долгосрочной перспективе.
Вторая группа проблем связана с общими целями предприятия. Процесс стратегического планирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбраны, доступно сформулированы и приняты (или не приняты) коллективом общие, главные цели предприятия.
Такие цели должны соответствовать следующим критериям:
1) конкретность и измеримость;
2) временная определенность;
3) достижимость;
4) координация, взаимоподдерживаемость;
5) приоритетность области постановки цели.
Что касается первого критерия, т.е. конкретности и измеримости целей, то следует заметить, что эти цели могут быть широкими, например, «увеличить продажи и операционную прибыль на 15 процентов», или более узкими, например, « увеличить продажи туров в Европу до 50 000 евро в следующем году».
Спустя некоторое время мы можем понять, что эти цели были завышенными или заниженными, или осознать, что мы можем работать над несколькими узкими целями, при помощи которых будет осуществляться одна большая цель, например, мы можем определить, какие туристические маршруты могут поднять наш объем продаж и прибыль более чем на 15 процентов.
Для того, чтобы быть реальной наша цель должна измеряться, так как неопределенные, неясные цели не мотивируют людей. Следует быть точными и, если это возможно, определить свою цель в цифровом выражении. Измеряемыми целями являются, например, выручка и прибыль, доля рынка по конкретному продукту, а также процент роста продаж и прибылей. Если же не удается достичь этих целей, мы, тем не менее, будем знать, насколько близко мы подошли к ним.
Второй критерий в стратегическом планировании – это определение конкретного горизонта прогнозирования, т.е. тех временных рамок, на которые рассчитан стратегический план. Согласно этому критерию цели в стратегическом планировании можно разделить на долго- (более 5 лет), средне- (от одного до пяти лет) и краткосрочные (их завершение планируется в течение одного года).
Третий критерий – достижимость цели – является очень важным по двум причинам. Во-первых, постановка недостижимой цели может привести к большим потерям материальных ресурсов предприятия или даже к его банкротству. Во-вторых, постановка недостижимых целей блокирует стремление служащих к успеху, поскольку они предвидят невозможность такового. Это понижает их личную заинтересованность в труде и тем самым существенно сказывается на эффективности производства. Напротив, видение и принятие цели коллективом способствует повышению активности и инициативы многих его членов, так как с ее достижением они связывают и личностные моменты своей работы, а именно возможность продвижения по службе, получение материального и/или морального вознаграждения и т.п.