Для получения информации о поставщиках следует общаться с их торговым персоналом и читать деловую прессу. Поставщики не всегда предупреждают своих клиентов о предстоящих изменениях, поэтому, чем раньше мы узнаем об этих изменениях, тем быстрее сможем на них откликнуться. Неплохо ознакомиться с годовым отчетом того поставщика, от которого сильно зависит наше предприятие.
г) Экономические тенденции
В зависимости от нашего бизнеса к основным экономическим факторам, которые нам нужно принимать во внимание, могут относиться темпы инфляции, уровень занятости, платежные балансы, курсы валют, покупательская уверенность, потребительские расходы, финансовая и бюджетная политики и тенденции роста на местных, национальном и международном уровнях.
Экономическая информация и новости последней статистики и прогнозирования освещаются в деловой прессе. Существуют также консалтинговые фирмы, продающие экономические данные и прогнозы.
Таким образом, очевидно, что руководство предприятия должно постоянно следить за нормативными актами, экономическими и торговыми соглашениями и договорами государства с другими странами и т.д.
д) Политические факторы
В ряду политических факторов, влияющих на деятельность туристического предприятия, большое место занимают международные факторы. Положительное или отрицательное влияние на деятельность турфирмы могут оказать политические изменения, перевороты, ведение военных действий в тех или иных государствах. Высший менеджмент предприятия, стремящегося к эффективной деятельности не только в своей стране, но и на рынках других стран, должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать возможные изменения в политической жизни этих государств.
е) Социальные факторы
Социальные факторы, или факторы социального поведения, включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Учет и умение менеджмента фирмы использовать их положительное влияние или нейтрализовать отрицательное является важной задачей в туристическом бизнесе.
ж) Суммирование всех составляющих
После того, как произведена оценка окружающей деловой среды, следует рассмотреть все изменения, независимо от того, являются они возможностями или угрозами. Из нижеприведенной таблицы видно, как такая оценка может выглядеть для туристического предприятия.
Таблица 1. Оценка окружающей деловой среды.
| Изменение | Угроза | Возможность | Комментарий |
| ПокупателиЗарубежные туры перестают нравитьсяКонкурентыНесколько новых конкурентоспособных внутренних туровПоставщикиРост цен на гостиничные услугиЭкономическая ситуацияРост замедлиться в следующем годуПравовая и социальная сферыОрганизации по защите окружающей среды все больше выступают против охотничьих и рыболовных туровВозможное увеличение цен на топливо | Ö Ö Ö Ö | Ö Ö | Турпредприятие получает 60 процентов прибыли от въездного и внутреннего туризмаНужно добавить несколько качеств, создающих роскошь для своих туровМожет ли фирма удержать низкие цены?Из-за этого будет трудно удержать продажи на уровне текущего годаСлужба маркетинга должна подумать, как подчеркнуть участие в проблемах окружающей средыМожет благоприятствовать развитию внутреннего туризма |
Как видно из таблицы, некоторые изменения представляют собой как возможности, так и угрозы. Это зачастую тот случай, когда изменения в различных областях могут открыть возможности и представлять угрозы. Неслучайно китайский иероглиф, обозначающий кризис, сочетает в себе символы как возможности, так и угрозы.
2.3.2. Анализ внутренних факторов
Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы, проводимое по функциональным подразделениям предприятия и его социальным аспектам. К ним относятся производство, финансы, маркетинговая деятельность, человеческие ресурсы, кадры.
Анализ производства – это анализ управления операциями предприятия, фирмы, включающий большой перечень текущих вопросов, связанных с проблемами качества и контроля, компьютеризацией, инновациями и пр.
Анализ финансов важен для выяснения положения предприятия на современном рынке, его возможностей и трудностей в будущем. Он помогает выявить те зоны, куда следует направить или перераспределить капитал, определить перспективные области и направления.
Анализ маркетинговой деятельности предприятия – это изучение ее внутренних факторов, т.е. как строит свою деятельность турпредприятие в отношении сбыта услуг. Здесь можно выделить несколько областей изучения: доля рынка и конкурентоспособность фирмы, ассортимент услуг, разработка новых турпродуктов, рекламная деятельность, эффективность продаж и прибыли.
Предметом специального изучения должна стать и проблема человеческих ресурсов. Это может быть целая система вопросов, в том числе и теоретических, ответы на которые позволяют руководству разработать стратегию кадровой политики предприятия.
Группа социальных факторов внутри предприятия объединяется в понятие корпоративной культуры, важным элементом которой является социальная поддержка служащих, работающих в фирме. Руководству следует уделить внимание на такие меры социальной поддержки как продвижения по службе, премии и поощрения за различного рода успехи в работе. В настоящее время наблюдается тенденция к усилению мер социальной защиты своих служащих, поэтому анализ возможностей и трудностей поддержания или развития этой системы очень важен для предприятия в целом.
2.4. Планирование реализации стратегических планов (выбор стратегической альтернативы)
На основе информации, полученной из первых трех шагов, нам нужно заняться позиционированием, чтобы решить, какие действия предприятию стоит предпринять. Нашими шагами действия должны быть:
· Продвижение предприятия к его целям;
· Нейтрализация или устранение угроз;
· Использование возможностей;
· Извлечение преимуществ из имеющихся ресурсов.
Это сердцевина стратегического плана, поскольку результатом этих шагов будут конкретные действия производства, отделов маркетинга, продаж, финансов и других. К примерам полезных действий для ключевых отделов, которые могут вытекать из стратегического плана, относятся:
Маркетинг
Разработка новых турпродуктов
Разработка новой маркетинговой кампании
Замена рекламного агентства
Перепозиционирование существующих турпродуктов
Определение новых рынков
Развитие новых каналов продаж
Отдел продаж
Объяснение клиентам причин повышения цен
Применение новых тактик продаж
Реструктурирование организации торгового персонала
Реструктурирование продаж по территориальному признаку
Изменение системы оплаты работы торгового персонала
Улучшение работы с клиентами
Отдел финансов
Обеспечение безопасности долгового финансирования
Выпуск акций
Рефинансирование долга
Формирование структуры капитала
Улучшение финансового контроля
Принятие мер по сокращению издержек
Защита международного финансирования
Производство
Улучшение качества турпродуктов
Поиск новых поставщиков
Общая администрация/служба персонала
Расширение областей деятельности предприятия
Разработка кампаний по наборуи сокращению штатов
Увеличение числа независимых работников по контракту
Конечно, этот список не является исчерпывающим, так же как все эти шаги могут совершаться неоднократно.
Новички в бизнесе могут быть удивлены, узнав, что стратегические планы часто создаются, представляются руководству и даже одобряются им, но никогда не внедряются в действие. Так чаще всего происходит в тех компаниях, где функции стратегического планирования являются изолированными от реального бизнеса компании и менеджеров, которые выполняют текущую работу. Для того чтобы свести к минимуму шансы того, что произойдет что-нибудь подобное, следует вовлечь всех менеджеров в работу над планом. Затем, после того как он будет завершен, мы должны привязать индивидуальные цели к повышениям, бонусам и продвижениям людей в случае достижения этих целей. Эти тактики делают наш план долее подходящим для наших сотрудников.
Среди ключевых задач есть задача высших и средних менеджеров эффективно обеспечивать взаимосвязь стратегического плана и его целей в рамках всего предприятия. Наряду с коммуникацией нужно обеспечить людей конкретными стимулами к достижению целей и движению в правильном направлении. План должен быть обсужден заранее, каждый сотрудник должен поддерживать его как на словах, так и в действиях последовательно следовать ему.
Многие стратегические планы не могут оказать влияния на деятельность предприятия не потому, что они плохие, но потому что их плохо выполняют. Поэтому выполнение является тем шагом, который нужно строго контролировать. Так происходит потому, что стратегическое планирование является аналитической функцией, в то время как исполнение – это функция менеджеров, то есть выполнение задач посредством других людей.
Не существует веского аргумента против планирования. Пытаться выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании очень сложно или даже невозможно без хорошего плана. Планирование переносит будущее в настоящее, так что позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на нас сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты.