Рассмотрим некоторые оправдательные доводы, которыми часто пользуются те, кто не желает планировать, и причины, почему планировать нужно (таблица 2):
Таблица 2. Причины «за» и «против» планирования.
| Оправдательная причина не планировать | Причина планировать |
| «Наш бизнес меняется слишком быстро»«У нас нет времени на планирование»«Наша фирма слишком маленькая, чтобы иметь план»«У нас нет таких человеческих ресурсов» | Постоянные перемены означают, что мы должны планировать. Если бизнес не меняется, то тогда нам не нужен планПлан экономит время. Также, если мы планируем эффективно, это не займет у нас много времениМаленькие фирмы наиболее подвержены ошибкам, так что хороший план им необходимЕсли у нас мало людей, то при помощи плана мы сможем управлять ими эффективно |
Таким образом, очевидно, что план - это инструмент для того, чтобы продвигать предприятие к его целям. Он может работать только если цели, анализ и шаги действий обоснованы реальностью. Поэтому в процессе составления плана и определения шагов действия следует убедиться в том, что мы сможем выполнить наш план.
Чем крупнее предприятие, тем труднее в нем выполнить план, а также чем больше план представляет собой отклонения от того, чем предприятие занималось раньше, тем труднее его будет выполнить.
И последнее, что нам нужно знать перед тем, как разрабатывать стратегический план:
· Долгосрочный стратегический план дает менеджеру систему для принятия хороших решений, необходимых для достижения долгосрочных целей предприятия. Стратегический план может дать нам уверенность, что наши повседневные решения и тактики продвигают компанию к ее главным целям.
· Стратегический план должен начинаться с цели, даже если она будет изменена по мере получения новой информации. А поскольку предприятия подвержены влиянию окружающей деловой среды, мы должны оценивать ее с точки зрения возможностей и угроз.
· Использование матрицы роста и доли рынка БКГ позволит рассмотреть наши подразделения (или продукты) с точки зрения их роста и доли рынка, которую они обеспечивают предприятию.
· Наши шаги к действию должны быть выполнимы теми, кто будет работать по ним. Следует помогать тем, кто выполняет наш план стимулированием и поддержкой со стороны руководства.
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Итак, определив основные компоненты и требования к стратегическому плану, в данной главе рассмотрим стратегию туристического предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН
туристического предприятия «Путешественник»
г. Минск, Республика Беларусь
Туристическое предприятие «Путешественник» было образовано в 2000. Подводя итоги спустя шесть лет после образования, его руководители выразили удовлетворение работой предприятия.
Однако относительно стабильный рост доходов предприятия начал незначительно падать, уменьшилась также его рыночная доля.
Руководство стало перед проблемой необходимости разработать стратегический план.
Было поставлено три задачи:
1) разработать долгосрочные цели;
2) разработав цели, определить комплекс действий;
3) определив комплекс действий, приступить к реализации плана.
Определение деловой миссии турпредприятия
В течение шести лет туристическое предприятие «Путешественник» выросло и завоевало значительную долю рынка. Руководство предприятия ценит свой вклад в развитие туризма в стране, а также видит свои большие возможности содействовать его процветанию в будущем. Поэтому туристическое предприятие «Путешественник» будет продолжать укреплять свои отношения с деловым миром, своими клиентами и поставщиками услуг.
Туристическое предприятие «Путешественник» является приверженцем честных принципов туристической деятельности и профессиональной ответственности.
Главная цель туристического предприятия «Путешественник» - выполнение своих обязательств перед клиентами, поставщиками, служащих и обществом. Туристическое предприятие строит свою деятельность по выполнению следующих обязательств:
организовывать различного рода туры;
осуществлять качественное обслуживание клиентов;
создавать возможности для творческой работы служащих предприятия;
вносить существенный вклад в развитие и процветание своей страны.
Ситуационный анализ
Проведенный ситуационный анализ выявил:
1) сильные стороны предприятия;
2) слабые стороны предприятия;
3) шесть стратегических альтернатив:
а) расширить ассортимент оказываемых туристических услуг и увеличить долю туристического рынка;
б) расширить услуги потребителям (клиентам) и сохранить розничную долю рынка;
в) расширить географию деятельности предприятия, увеличив количество и ассортимент выездных туров;
г) разработать специальные виды услуг для иностранных туристов;
д) разработать дополнительные виды услуг для клиентов;
е) увеличить прибыли за счет сокращения операционных затрат и увеличения взносов и платы за услуги.
Исследования внешней среды выявили следующие факторы, которые могут существенно повлиять на развитие туристического предприятия в ближайшие годы:
1) прогноз об улучшении экономического положения в стране примерно на 10%;
2) предположение, что будет наблюдаться рост цен на гостиничные услуги и будут увеличиваться цены на топливо;
3) предположение, что будет увеличиваться количество туристических предприятий в Минске.
Стратегические (на 5 лет) цели турпредприятия
Цели роста туристического предприятия:
1) увеличение общего числа организуемых туров на 50%;
2) увеличение рыночной доли на 10%;
3) создание филиалов предприятие в областных центрах;
4) увеличение доходов от туров в среднем на 15%.
Цели, ориентированные на рынок:
1) проведение изменений на предприятии с ориентацией на более высокое качество обслуживания клиентов;
2) создание службы анализа рынка;
3) разработка программы развития рынка;
4) разработка программы привлечения инвестиций.
Планирование реализации стратегического плана
Туристическое предприятие «Путешественник» г. Минска делает упор на увеличение числа продаваемых туров. Планирование по отделам будет концентрироваться на расширении ассортимента туров. Там, где рост числа продаваемых туров будет максимальным, будут созданы новые отделы.
Будут созданы также маркетинговые программы для увеличения как общего числа туров, так и ассортимента оказываемых услуг.
С 2006 по 2011 гг. предполагается увеличить число служащих на 20% за счет создания 6 новых филиалов и одного нового отдела. Затраты на персонал увеличатся на 35%.
Особое внимание будет уделено подготовке всех служащих в области маркетинга. Предприятие предполагает усовершенствовать работу служащих и администрации, осуществляющих операции по бронированию, посредством найма специалистов по системам, операционному анализу, компьютерным программам. Персонал отдела страхования пройдет переподготовку для расширения знаний в области страховых услуг. Будут наняты новые специалисты. Предприятие расширит отдел продаж туров за счет найма специалистов извне, а также переподготовки работающих на предприятии специалистов.
Предприятие создаст отдел маркетинга со специалистами по маркетинговым исследованиям и отношениям с инвесторами. Будут наняты специалисты извне, а также осуществлена переподготовка кадров внутри предприятия.
Турпредприятие будет осуществлять политику внутреннего продвижения кадров с минимальным наймом извне.
Предприятие начнет уделять особое внимание оказанию услуг на международном туристическом рынке. Будет увеличено число въездных туров за счет оказания услуг иностранным клиентам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современном менеджменте стратегическое планирование стало скорее правилом, чем исключением. В данной работе автор исследовал вопросы, связанные с разработкой стратегического плана туристического предприятия, и доказал, что такое планирование крайне важно по следующим причинам:
1) оно способствует выявлению и четкому формулированию целей предприятия. Сюда входит определение корпоративной миссии, оценка конкретных целей предприятия, постановка задач по их достижению;
2) стратегическое планирование способствует адаптации фирмы к внешним условиям, поскольку его важнейшими элементами являются анализ внешней среды и разработка приемов приспособления, например, к ее неблагоприятным воздействиям;
3) стратегическое планирование тесно связано с понятиями развития фирмы и создания эффективной структуры управления. Эти два понятия являются, по существу, одной из целевых установок стратегического планирования;
4) благодаря стратегическому планированию возможно эффективное координирование и интеграция внутренних операций предприятий;
5) эффективное распределение ресурсов фирмы: человеческих, финансовых, сырьевых, технологического опыта, невозможно без планирования. Проводимый в процессе такого планирования анализ внутренних условий деятельности предприятия позволяет выявить те его сферы, в которые, например, наиболее целесообразно или, наоборот, нецелесообразно вкладывать капитал;
6) стратегическое планирование является хорошей школой воспитания менеджеров, развития их стратегического мышления, которое заключается в способности менеджеров учиться на ошибках прошлых решений и умении прогнозировать будущее, т.е. речь идет в целом о повышении профессионализма высшего менеджерского корпуса, а в ряде случаев и среднего управленческого звена.