Исследование систем управления по функции финансового обеспечения (стр. 5 из 6)

Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)

К1	К2	К3	Баллы
К1	1	1	0	2
К2	1	1	0	2
КЗ	2	2	1	5
К∑	9

В приведенной матрице символы сравниваются один с другим. При этом используют следующие обозначения

• более предпочтительному символу присваивается 2;

• менее предпочтительному – 0;

• если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Техника заполнения формы: прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т. д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т. д. При сравнении К1 и К2, например, выявлено, что символ К1 предпочтительнее символа К2. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1, в третий столбец второй строки записывают 0. Так как К1 по значимости равен К5, то в седьмом столбце первой строки записывается 1.

Особенность приведенной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя число предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость сумма K1 = 2, а К3 = 5 и т д.

Далее находят относительную значимость (долю) каждого символа, например

VK1 = 2 / 9 * 100 = 22,2

VK2 = 2 / 9 * 100 = 22,2

VK3 = 5 / 9 * 100 = 55,5

Полученные экспертные оценки обрабатывают. Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок – нахождение средней арифметической величины.

Таблица 6

Символ	Я	!	Р	С	А	П	О	К	Х	У	И	М	∑Кi
Я	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	19
!	0	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	17
Р	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1
С	0	0	2	1	2	2	2	1	1	2	1	2	16
А	0	0	2	0	1	2	2	1	2	2	2	0	14
П	0	0	2	0	0	1	1	1	2	2	1	1	11
О	0	0	2	0	0	1	1	1	2	1	1	1	10
К	0	0	2	1	1	1	1	1	2	1	0	0	8
Х	0	0	2	1	0	0	0	0	1	0	0	0	3
У	0	0	2	0	0	0	1	1	2	1	0	0	7
И	0	0	2	1	0	1	1	2	2	2	1	0	11
М	0	0	2	0	2	1	1	2	2	2	2	1	13

Коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (

) рассчитывают способом, аналогичным изложенному выше, т е. используя матрицу предпочтений. Коэффициент заносят в столбец 3 матрицы (табл. 3).

Имея рассчитанные веса операций (Кi) и коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (

), можно определить трудоемкость решения каждой задачи по формуле

, (1)

где

– коэффициент трудоемкости решения i-й задачи;

Кi – сумма весов операций j-го структурного подразделения или должностного лица i-й задачи,

i=1,2, …, у – перечень должностных лиц и структурных подразделений.

Загруженность структурного подразделения или должностного лица (общую трудоемкость всех выполняемых функций подразделением или должностным лицом) можно определить по формуле

, (2)

где i = l,2,, у – перечень управленческих задач, решаемых аппаратом управления

Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно делегировать все задачи по степени трудоемкости их исполнения. Определяя загруженность должностных лиц и структурных подразделений аппарата управления, можно выделить наиболее загруженные отделы и провести оптимизацию функциональной структуры.

Анализ матрицы РАФУ позволяет определить наиболее трудоемкую функцию, которая в данном случае является контрольно-аналитическая работа. Наиболее загруженными должностными лицами и структурными подразделениями являются директор и финансовый отдел. Учитывая это, нужно делегировать часть функций, другим менее загруженным подразделениям, и равномерно распределить между ними.

Глава 5. Исследование управленческих решений

Организационные процедуры определяются Положением об организации, инструкциями, приказами, распоряжениями и регламентируют процессы подготовки управленческих решений. Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества документов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может быть представлен в виде организационной процедуры. Рассмотрим процедуру принятия управленческих решений на основе задачи - «Составление финансового плана».

Перечень документов, действующих в процедуре составления финансового плана:

1. Производственная программа;

2. Сведения о прогнозе цен и себестоимости продукции;

3. Расчеты нормативных оборотных средств;

4. Данные сумм нормативов по отдельным элементам оборотных средств;

5. Баланс;

6. Показатели дисконтированных денежных потоков;

7. Финансовый план предприятия.

Таблица 7

Описание организационной процедуры

№	Наименование этапов работ	Документы	Исполнители
1	Составление прогноза финансовых результатов поквартально на плановй год	1,2	Финансовый отдел
2	Расчет необходимого прироста оборотных средств	3,4	Главная бухгалтерия
3	Определение прироста кредиторской задолженности	5	Главная бухгалтерия
4	Расчет амортизации	1,2,3,4,5	Планово-экономический отдел
5	Проведение прогноза финансовых результатов	6	Финансовый отдел
6	Составление фин. плана	7	Зам. директора по финансам

Рис.5 Процедура принятия управленческих решений

Финансовый план не только дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, но и содержит ориентиры, в соответствии с которыми подразделения организации будут действовать.

Составлением финансового плана занимается финансовый отдел совместно с главной бухгалтерией, планово-экономическим отделом и зам. директором по финансам. В финансовом отделе составляется и проводится прогноз финансовых результатов. Главная бухгалтерия занимается расчетом прироста оборотных средств, кредиторской задолженности. Планово-экономический отдел занимается расчетом амортизации. Составление и утверждение финансового плана возлагается на зам. директора по финансам.

Заключение

Важно заметить, что предприятие - сложный организм, функционирующий согласно своим законам и правилам. Без отлаженных внутриорганизационных связей, координация действия в организации превращается в рутину. Структура предприятия должна соответствовать целям фирмы. Отделы и подразделения должны беспрепятственно обмениваться информацией и взаимодействовать между собой. Анализ организационной структуры предприятия помогает выявить спектр проблем, которые необходимо своевременно обнаружить и устранить.

На первом этапе выполнения курсовой работы, была проведена структурная диагностика и сравнительный анализ существующей и предлагаемой организационных структуры предприятия. Проведение структурной диагностики организации, позволило определить некоторые характеристики её структуры и дать им количественную оценку. Проведения таких характеристик позволило оценить качество структуры диагностируемой организации и сравнить различные варианты организационных структур между собой.

В результате чего на втором этапе при исследовании функций управления позволило определить взаимосвязи подфункций и задач с общими функциями планирования, организации, мотивации и контроля. Взаимосвязь каждой подфункции управления с общими функциями является обязательной, так как реализация задачи осуществляется через одну из общих функций.