Как функция, организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно и что должен делать статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнение плана предприятия.
Принципы организационной деятельности:
1. Целенаправленность, т.е. организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;
2. Эластичность организации, т.е. при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными предписаниями;
3. Устойчивость, т.е. система управления необходимо строить так чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внутренней и внешней среды;
4. Непрерывное совершенствование предполагает необходимость процесса систематизации организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;
5. Объем контроля, т.е. менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
6. Соизмеримость, т.е. соответствие ответственности задачам и полномочиям;
7. Приоритет функций, т.е. управленческая функция, порождает орган управления, а не наоборот.
Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязи между ними.
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия как: департаментализация, полномочия, делегирование, диапазон контроля, нормы управляемости, централизация и децентрализация, регламентация.
2
Департаментализация (от англ. department) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящие к образованию структурных подразделений.
Различают следующие виды департаментализации:
1. По функциям:- функциональные подразделения..(плановый. фина);
2. По продукту или группе продуктов: отдельные производства (мужской, женской, детской);
3. По потребителю: отделения по производству товаров массового спроса и работе по индивидуальным заказам;
4. По времени: смены;
5. По территории: филиалы, представительства и т.д.
На практике используется смешанная департаментализация. Основной задачей проектирования организационной структуры управления является выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации. Результатом исполнения становится структура отделов, служб и иных подразделений.
3
Нормы управляемости – это, как правило, количественно определенное число сотрудников (элементов отношений и процессов), которыми может эффективно руководить один менеджер.
Нормы управляемости (диапазон контроля) не постоянны и зависят от конкретных условий, однако можно выделить некоторые закономерности: чем сложнее выполняемые работы и ниже квалификация сотрудников привлеченных к их исполнению, тем меньше нормы управляемости. Высокая квалификация исполнителей и стандартность выполняемых операций ведет к увеличению норм управляемости.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Количество уровней и степень «крутизны лестницы» зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Чем ниже норма управляемости, тем больше ступеней появляется в иерархии управления.
На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4 – 8 человек на высших уровнях управления до 6 – 25 – на средних и низших уровнях.
4
Централизация и децентрализация определяется степенью сосредоточения полномочий на высшем (централизация) либо среднем и низшем (децентрализация) уровнях управления.
Полномочия – это ограниченное право распоряжения и пользования организационными ресурсами предприятия. Процесс передачи полномочий называется делегированием. Руководитель организации, получив от собственника право распоряжения и пользования ресурсами, осуществляет их делегирование на нижестоящие уровни управления. Чем ниже уровень управления, тем меньшим объемом полномочий обладает управленец.
| Собственник | Руководитель | исполнитель |
| Право владения, распоряжения, пользования | Ограниченное право распоряжения и пользования | Ограниченное право пользования |
Полномочия всегда сопровождаются ответственностью – обязательством выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Централизация (децентрализация) определяется степенью сосредоточения у руководителей различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений.
Преимущества централизации:
- реализация принципа единоначалия;
- возможность концентрации материальных, финансовых и иных ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятии;
- возможность полного контроля.
Недостатки централизации:
- отсутствие гибкости и динамизма, позволяющих быстро адаптироваться к изменениям;
- подавление инициативы.
О том преобладает централизация либо децентрализация можно судить по следующим признакам:
1. Количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления;
2. Важность, значимость решений, принимаемых на нижних уровнях управления;
3. Объем контроля за деятельностью сотрудников нижних уровней управления.
5
Регламентация является заключительным этапом организационной деятельности. Результатом выполнения регламентации становится система организационных регламентов:
1. Общеорганизационные регламенты: устав предприятия; штатное расписание; организационная структура; правила внутреннего трудового распорядка и т.д.;
2. Локальные организационные регламенты: положение об отделе; должностные инструкции; нормы выработки (человеко-часы, единицы изделий и т.д.); регламенты проведения отдельных работ.
Регламенты вводятся в действие приказами, распоряжениями, указаниями. Как правило, регламенты носят обязательный для исполнения характер. Это обеспечивает согласованность и взаимосвязанность действий всех участников организации.
6.
Операции – это отдельные действия, совершаемые в процессе производства продукции (оказания услуг). Помимо самого действия операции важна последовательность их решения. Поэтому содержание операции порядок осуществления и последовательность выполнения описываются в процедурах. Правила регламентируют порядок осуществления операции и процедур.
В идеале операции, процедуры и правила дополняют друг друга, способствуя повышению эффективности деятельности в составе организации.
На предприятиях при проектировании организационных процессов в первую очередь отталкиваются от используемой технологии производства.
В результате проектирования организационных процессов происходит регламентация отдельных операций и связывающих их процессов в процедурах и правилах.
7.
Методы проектирования организационных структур управления (ОСУ) - это приемы и способы, используемые для упорядочения, систематизации элементов отношений и процессов, из которых состоит внутренняя среда организации.
Принципы построения ОСУ – это правила, в соответствии с которыми осуществляется данная деятельность.
Организационная структура (ОС) – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, образующих организацию, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Именно от правильности формирования ОСП (предприятия) во многом зависит успех, эффективность его функционирования.
ОСУ (управления) является частью ОС и представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, выполняющих функции элементов.
По-сути проектирование ОС и структуры управления организации осуществляется одновременно, т.к. над созданными структурными подразделениями (результат департаментализации) для управления ими ставится руководитель.
Методы формирования организационных структур предполагают оказание организационного и распорядительного воздействия. Также обязательно применяются экономические методы.
Принципы:
1) Вначале определяется технология достижения цели необходимые для этого ресурса последовательность действий и лишь затем формируется структура ( не ставить телегу впереди лошади).
2) Структура управления должна включать в себя не больше и не меньше руководителей, чем это требуется ситуацией (то же самое для всей структуры организации).
3) Сбалансированности, с учетом технологии + соблюдение общих принципов менеджмента (экономичность, эффективность, системность, научность)
8.
Основные типы организационных структур
Организационные структуры делятся на:
- бюрократические (традиционные, механистические)
- адаптивные (органические)
Бюрократическим ОС присущи:
1) Четкое разделение полномочий, прав и обязанностей, как между руководителями разных уровней управления, так и между руководителями и подчиненными.
2) Соблюдение принципов единоначалия и единства руководства.
3) Власть руководителя в организации имеет формальную основу и может быть использована только в рамках его организационных полномочий.