Для целей данной работы принимаем следующуюструктуру управления и контроля (рис. 1).
Рассматриваем три уровня управления: низший,средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличныйисполнительный орган — генеральный директор).
Термин «высшее внешнее управление» обусловлентем, что в органы данного уровня кроме акционеров ипредставителей трудового коллектива могут войти такжепредставители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели),общественных организаций, независимые директоры, гласно Andriesson[10], методика представляет пятишаговую модель, для реализациикоторой необходимо:
1. идентифицировать компоненты, составив ключевые компетенции организаций;
2. провести оценку стоимости, используя вопросник, который позволяет оценитьдобавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость инадёжность выделенных ключевых компетенций;
3. провести финансовую оценку И К, распределив доли ожидаемой нормированной прибыли организации по ключевым компетенциям;
4. разработать план мероприятий для менеджмента и разработать рекомендациипо улучшению управления ИК на основе проделанной работы;
5. разработать шаблон отчёта о состоянии ИК для менеджмента.«ValueExplorer» использует интегрированный подход. Все элементы И К рассматриваются в совокупности, как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевыхкомпетенций."Метод имеет стратегическую направленность, так как был создан дляулучшения и оптимизации управления ИК. Его недостаток — недостаточно определённая диагностическая часть. (Выделение ключевых компетенций представляеттворческий процесс, субъективен переход от качественных оценок к количественнымпоказателям.)
Основная сложность связана с переходом от абстрактных нематериальных элементов ИК к финансовым оценкам. В иных моделях используется информация фондовогорынка или данные финансовой отчётности, но тогда внутренняя структура остаетсянераскрытой. В структурных моделях, полагающихся на нефинансовые показатели,труден переход к денежным оценкам. Основный вызов, с которым сталкивается современная теория ИК, заключается в том, чтобы явно показать связь ИК с результатамидеятельности компании.
Литература
8. O'Donnel D., Henriksen L.B. and Vorlpel S.C. Becoming critical on intellectual capital //Journal of Intellectual Capital. 2006. №7.
9. Hunter L., Webster E., Wyatt A. Measuring Intangible Investement. 2005.
10. Arrow K.J. The Economic Implications of Learning by Doing // Review of Economic Studies 29. 155-173. 1962.
11. Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчётность. — М.: Квинто-консалтинг, 2003.
12. Roos G., Pike, S. and Fernstrom L. Valuation and reporting of intangibles — state of the artin 2004. // Learning and Intellectual Capital 2. 21-48. 2005.
13. Luthy D. Intellectual Capital and its Measurement. / In: Asian Pacific InterdisciplinaryResearch in Accounting Conference (APIRA). — Osaka, 1996.
14. Bontis N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectualcapital // International Journal of Management Reviews. 2001. №3. 41—60.
15. Edvinsson L., Malone M. Visualizing Intellectual Capital in Scandia. — Scandia, 1994.
16. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value byFinding Its Hidden Roots. — New York: HarperCollins Publishers, 1997.
17. Andriesson D. Implementing the KPMG Value Explorer // Journal of Intellectual Capital.2005. №6. 474-488.
СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO9000:2000И УПРАВЛЕНИЕТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИПРЕДПРИЯТИЯ
Все более важной задачей российских предприятий,выходящих на мировой рынок, особенно в преддвериивступления во Всемирную торговую организацию, становится создание новых, значительно более эффективныхсистем управления. Но решение этой задачи становитсяпорой серьёзной проблемой. Слепое копирование системуправления, пусть даже успешных в последнее время,иностранных компаний, попытки создания идеальных иуниверсальных для любой ситуации на рынке организационных структур заранее обречены на провал.
В значительной степени это связано с неготовностьюруководства предприятий понять значение человеческихресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешномуправлении предприятием, достижении конкурентныхпреимуществ и эффективном использовании финансовыхресурсов. Нередко руководители предприятий простоне знают, какие сведения и какие результаты они могути должны требовать от кадровых служб1. Неготовыми кработе в условиях внедрения новых систем управленияпредприятиями зачастую оказываются и кадровые службы.Их работники и руководители смутно представляют себесистему и организацию работы в новых условиях.
Многие из проблемных вопросов могут быть решеныиспользованием на предприятиях международных стандартов серии ISO9000:2000, направленных на созданиеи постоянное совершенствование эффективных системуправления предприятиями и их бизнес-процессами. Изучение и внедрение этихстандартов, и особенно стандарта ISO9004-2000 «Системы менеджмента качества.Рекомендации по улучшению деятельности», полезно и для небольших предприятий иорганизаций, не планирующих выхода на мировой рынок. Ведь эти стандарты не просто требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями.
Система менеджмента качества, или система качественного управления
Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию того, чтодля повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимоупорядочивание всех направлений деятельности.
Одним из возможных направлений работы по упорядочиванию деятельностиявляется внедрение на предприятии системы менеджмента качества основанной намеждународных'стандартах серии IS09000:2000. Причем существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама,финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированыв систему менеджмента качества.
Практика показывает, что для создания на предприятии действительно эффективной системы менеджмента качества (СМК) требуется не только стратегическоерешение высшего руководства как исполнение требований стандарта IS09001:2000, нои воля высшего руководства довести начатое до конца. В противном случае созданиеСМ К превратится в непродолжительную рекламную акцию.
Высшее руководство компании должно не только иметь представление о СМ К,но и осуществлять контроль за её разработкой, внедрением и функционированием.
IS09004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшениюдеятельности.
п.4.1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить иподдерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработаннуюдля постоянного улучшения результативности и эффективности организации сучетом потребностей заинтересованных сторон1. Менеджмент организации нарядус другими аспектами включает менеджмент качества.Принципы менеджмента качестваIS09004:2000
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством сцелью улучшения деятельности организации.
Л. Ориентация на потребителя (Customerfocus).Организации зависят от своихпотребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности,выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Б. Лидерство руководителя (Leadership).Руководители обеспечивают единствоцели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддержи вать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены врешение задач организации.
В. Вовлечение работников(Involvementofpeople). Работники всех уровнейсоставляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Г. Процессный подход (Processapproach).Желаемый результат достигаетсяэффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляюткак процессом.
Д. Системный подход к менеджменту (Systemapproachtomanagement).Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вноситвклад в результативность и эффективность организации при достижении целей.
Е. Постоянное улучшение (Continualimprovement).Постоянное улучшениедеятельности организации в целом следует рассматривать как её неизменнуюцель.
Ж. Принятие решений, основанных на фактах (Factualapproach).Эффективныерешения основываются на анализе данных и информации.
3. Взаимовыгодныеотношенияспоставщиками(Mutually beneficial supplier relationship).Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимнойвыгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Достаточно часто приходится сталкиваться с мнением, что системы менеджментакачества (СМК), основанные на стандартах серии IS09000:2000, имеют отношениетолько к техническим вопросам производственного процесса. Такое мнение распространено как среди высшего руководства, так и на всех уровнях управления предприятиями. И хотя в самих стандартах серии IS09000:2000 прямо указано на то, чтосистема менеджмента (СМК) не имеет никакого отношения к техническим условиями стандартам производимой продукции, все чаще на упаковке товаров можно видетьгордую надпись: «Наша продукция полностью сертифицирована по международномустандарту качества IS09001:2000». Ещё одной ошибкой является мнение, что стандартыIS09000:2000 распространяют свое действие только на производственные компаниии не могут быть распространены на компании, оказывающие услуги.' Видимо, этизаблуждения основываются на одностороннем понимании словосочетания «системаменеджмента качества» и незнании того, что стандарты IS09000:2000 применяютсядля упорядочивания и совершенствования бизнес-процессов, происходящих в организации1, а значит, применимы для компаний, работающих в различных сферахэкономики и направлениях бизнеса. Чтобы избежать этих ошибок, в последнее времявсе чаще находит применение термин «система качественного управления».