- осуществление совместного строительства предприятия на основе договора подряда.
Американские компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по строительству предприятии на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма - производственными мощностями и системой сбыта. Если в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять, друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.
К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующее:
• сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;
• партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;
• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие "снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;
• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;
• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
• границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
• создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчеризацию, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.
В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.
Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.
Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирм в США, можно свести к следующим:
- трудности с внедрением новых методов управления производством;
- обилие инструкций;
- предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;
- развитие функциональной специализации;
- ориентация на получение краткосрочных прибылей;
- низкий уровень накопления;
- рост потребительских расходов;
- снижение объема инвестиций.
2.2 Инновационный менеджмент в фирмах США
В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются в соответствии с таблицей 1.
В американской компании «Дженерал моторс» несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.
«Дженерал моторс» осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма «Электроник Дейта системс». В 2005 г. в структуре «Дженерал моторс» была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 2002 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторс» ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.
Проект «Сатурн» фирмы «Дженерал моторс» предусматривал, что завод «Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторс». Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.
Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно «Дженерал моторс» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из «Дженерал моторс» и профсоюза собрались летом 2003 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15- 20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - наблюдательными производственными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, наблюдательным стратегическим комитетом, определяющим направление развития всей организации.
2.3 Социальное обеспечение работников и
подготовительные курсы в США
Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.
В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн. человек, или 52% самодеятельного, населения. Согласно закону от 2004 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% от общей суммы накоплений.
На основе закона от 2004 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 2006 г. дополнения к закону 2004 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.
Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.
Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 2007 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.
Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.
Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.