Механизмы координации в менеджменте (стр. 2 из 6)

• значительная горизонтальная специализация тьюторов и администраторов по определенным курсам и дисциплинам и вертикальная унификация (тьюторы и администраторы работают в условиях достаточно жесткой координации на основе непосредственного контроля и стандартизации указанных выше видов;
• деятельность тьюторов и администраторов достаточно формализована образовательными стандартами, регламентами администрирования конкретных курсов и требованиями системы менеджмента качества;
• обучение и повышение квалификации являются критичными параметрами для качественной деятельности персонала учреждения ОДО;
• нет жестких требований по восприятию специфической культуры учреждения ОДО (кроме того в условиях значительной опоры на экстерриториальный персонал, работающий по временным контрактам, большую часть времени виртуально работающий с обучающимися, возникают серьезные трудности с формированием единой организационной культуры), однако осознание миссии и идентичности организации, а также формирование разделяемых ценностей является весьма важным для учреждения ОДО;
• учреждение ОДО часто делится на факультеты и кафедры, а также отделы и функциональные подразделения, а также региональные центры и филиалы; размеры подразделений обычно меньше чем в традиционных образовательных учреждениях (кафедры и отделы - до 10 человек);
• система планирования деятельности учреждения ОДО связана с планированием дистанционного образовательного процесса, контроль осуществляется непосредственно мониторингом оценочной деятельности тьюторов, посещением занятий, через развитую систему стандартов разного вида, а также на основе внешнего контроля со стороны государственных органов (лицензирование, аттестация и аккредитация);
• часто учреждения ОДО имеют иерархическую структуру с небольшим числом уровней или матричную структуру с выделением иерархии функциональных подразделений (маркетингового отдела, отдела ИКТ, отдела подготовки тьюторов и т.п.) и системы команд курсов и дисциплин;
• определенный уровень вертикальной децентрализации с автономией руководителей факультетов или отраслей обучения, а также руководителей региональных центров (филиалов);
• обычно для учреждений ОДО характерны развитые горизонтальные связи между преподавателями - тьюторами, менеджерами и аналитиками "техноструктуры" и поддерживающим персоналом.

Далее Минцберг рассматривает континуум степени централизации - децентрализации (см. таблицу 3.1.1.). При этом, Минцберг отличает вертикальную децентрализацию - предоставление формальной власти уровням вниз по иерархии и горизонтальную децентрализацию - степень предоставления формальной и неформальной власти не зависимо от иерархических отношений всем сотрудникам (не только руководителям и менеджерам, но тьюторам, администраторам, специалистам и т.п.). Кроме того, он выделяет "выборочную" децентрализацию - распределение права принимать решения одного или небольшого числа типов и "параллельную" - распространение в определенной части организации права принимать решения многих типов.

Таблица 3.1.1. Централизация - децентрализация структуры

Тип	централизация	ограниченная горизонтальн. децентрализация	ограниченная вертикальная децентрализация	горизонтальная децентрализация	отдельная горизонталь. и вертикаль. децентрализация	децентрализация
власть	только стратегическая вершина	стратегическая вершина и техноструктура	стратегическая вершина, техноструктура, средняя линия	операционное ядро	стратегическая вершина, техноструктура, средняя линия, поддерживающ. персонал	вся организация
тип цетрализации (отдельная/ параллель.)	нет	отдельная	параллельный	параллельный	отдельная	как параллельная так и отдельная
механизм координации	непосредственный контроль	стандартизация процессов	стандартизация выходов процесса	стандартизация навыков	взаимное регулирование	стандартизация норм

Следующим шагом анализа организационной структуры в подходе Минцберга является анализ существенных ситуационных факторов. Минцберг сформулировал 5 групп гипотез относительно влияния ситуационных факторов на организационную структуру:

• гипотезы о факторах возраста и размера организации
  1. Чем старше организация, тем более формализовано поведение ее персонала.
  2. Чем больше организация, тем более формализовано поведение ее персонала.
  3. Чем больше организация, тем более сложная у нее структура (более специализированы задачи персонала, более дифференцированы подразделения, более развит ее административный аппарат).
  4. Чем больше организация, тем больше размеры ее подразделений.
  5. Структура организации отражает также возраст отрасли, в которой организация осуществляет свою деятельность. Деятельность в "старой" отрасли часто мало зависит от структурных изменений.
• гипотезы о факторах развития технической системы, объединяющей основные технологические средства операционного ядра
  6. Чем более упорядочена техническая система, особенно система контроля деятельности (система менеджмента качества, например), тем более формализована операционная деятельность и более бюрократической является структура операционного ядра.
  7. Чем более сложной является техническая система и более развитым административный аппарат, особенно, чем больше и квалифицированнее поддерживающий персонал, тем больше относительная децентрализация и тем больше применяются механизмы связи на основе координации. Власть особых знаний и навыков специалистов обеспечивающих сложные ИКТ вынуждает руководство использовать более широкую децентрализацию и координацию на основе взаимного регулирования.
  8. Автоматизация деятельности операционного ядра трансформирует бюрократическую административную структуру в "органические" формы. Уменьшение уровней директивного управления увеличивает область координации на основе взаимного регулирования. Парадокс состоит в том, что, таким образом, автоматизация деятельности организации приводит к ее "гуманизации".
• гипотезы о факторах внешней среды
  9. Чем более динамична внешняя среда, тем более "органической" (а не "механистической") должна быть организационная структура.
  10. Чем более сложной является внешняя среда, тем более децентрализованной должна быть организационная структура.
  11. Чем более диверсифицированной является деятельность организации, тем больше стремление разделить организацию на отдельные подразделения, обслуживающие разные рынки.
  12. Чрезвычайная враждебность внешней среды заставляет организацию временно увеличит степень ее централизации.
  13. Несоразмерности, возникающие во внешней среде, вынуждают организацию осуществлять децентрализацию, выделяя отдельные виды деятельности.
• гипотезы о факторах власти
  14. Чем больше внешний контроль за деятельностью организации, тем более централизована и формализована ее структура.
  15. Власть вынуждает генерировать структуры с чрезмерной централизацией.
  16. Мода на структуры и культуры часто определяет соответствующие изменения, часто совершенно не обоснованно. Это так называемая мода "от - структюр" ('haute structure').

Обосновав, такую развитую базу для классификации организационных структур, Минцберг выделил 6 их основных типов (см. Таблица 3.1.2.).

Таблица 3.1.2. Основные типы организационных структур

	простая структура	машинная бюрократия	профессиональная бюрократия	дивизиональная форма	адхократия	миссионерская форма
основная часть	стратегическая вершина	техноструктура	операционное ядро	средняя линия	поддерживающий персонал	идеология
механизм координации	непосредств. контроль	стандартизация процессов	стандартизация навыков	стандартизация выходов	взаимное регулирование	стандартизация норм
доминирующее стремление	централизация	стандартизация	профессионализация	"балканизация" (увеличение роли менеджеров среднего звена)	сотрудничество с внешними организациями	"евангелизация" (распространение идеологии)
децентрализация	нет	ограниченная горизонтальная	горизонтальная	ограниченная вертикальная	выборочная горизонтальная и вертикальная	полная децентрализация
формализация поведения (органические/ механистич.)	небольшая органическая	сильная механистическая, бюрократическая	несильная, но бюрократичная	сильная, бюрократическая	небольшая, органическая	несильная, но бюрократическая
роль обучения	невелика	невелика	очень велика	невелика	велика	невелика
планирование и контроль	небольшая система	планирование деятельности	неразвитые системы планирования и контроля	развитый контроль деятельности	ограниченный контроль деятельности	небольшая система
механизмы связи	немного	немного	административные механизмы связи	немного	много разных механизмов связи	немного механизмов связи
возраст и размер	обычно молодые и небольшие простая	обычно старые и большие	различный	обычно старые и очень большие	часто молодые	не очень молодые и не очень старые, большие, но работающие через анклавы
техническая система	неупорядоченная простая	упорядоченная, неавтоматизированная, очень сложная	неупорядоченная, но сложная	разделенная, обычно подобная машинной бюрократии	очень сложная, часто автоматизированная, иногда неупорядоченная, но сложная	простая, неупорядоченная
среда	динамическая, иногда враждебная	простая и стабильная	сложная, но стабильная	относительно простая и стабильная	сложная и динамичная, иногда экстремальная	простая и обычно стабильная
власть	контроль руководителя, часто собственника	контроль технократии, сильный внешний контроль	профессиональный операционный контроль	контроль менеджеров средней линии	власть экспертов, система власти очень подвержена моде	идеологический контроль
типичные примеры	небольшие кампании, управляемые собственниками, маленькие магазины	сети быстрого питания, авиалинии, компании телефонных банковских услуг	больницы, университеты, небольшие компании	огромные компании - конгломераты	креативные рекламные агентства, фирмы программного обеспечения, консалтинговые компании	Церковные организации, революционные движения

Задание 3.1.1.

Используя типологию Минцберга для организационных структур, проанализируйте структуру Вашей организации. К какому типу она относится? Какими основными параметрами должна обладать "адекватная" структура учреждения ОДО? В чем Вы видите недостатки предложенной аналитической методики Генри Минцберга? Какие усовершенствования применительно к анализу структур образовательных организаций Вы бы предложили?