Стратегическое развитие предприятия ООО Спортландия (стр. 2 из 5)

Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Спортландия» является укрепление его стратегических позиций.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.

«Звезда»

Вид деятельности Продажа одежды и обуви для спорта и активного отдыха, и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,96) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,36). В данном виде деятельности «Спортландия» занимает лидирующее положение в отрасли.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».

Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.

1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности компании ООО «Спортландия».

Экспертные оценки привлекательности рынков.

Таблица 3.

Характеристики привлекательности	Вес	Продажа одежды и т.д.	Продажа оборудования и т.д.
Емкость рынка	0,2	5	5
Интенсивность конкуренции	0,2	5	4
Качество рынка	0,2	4	5
Прибыльность рынка	0,2	4	5
Стабильность рынка	0,1	4	4
Перспективность	0,1	4	5

Экспертные оценки конкурентных позиций предпринимательских единиц.

Таблица 4.

Характеристики конкурентной позиции	Вес	Продажа одежды и т.д.	Продажа оборудования и т.д.
Доля рынка	0,3	4	5
Рост доли рынка	0,1	5	5
Качество продукта (услуги)	0,2	5	5
Имидж. Бренд	0,2	5	5
Инфраструктура	0,1	4	4
Сертификация	0,1	4	5

Расчет показателей для построения матрицы МакКинзи

Оценка привлекательности рынка

Таблица 5.

Продажа одежды и т.д.	Продажа оборудования и т.д.
4,2	4,5

Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы

Таблица 6.

Продажа одежды и т.д.				Продажа оборудования и т.д.
4,3				4,7
Конкурентная позиция		Высокая
		Средняя
		Низкая	проигравшие
Высокая	Средняя	Низкая
Привлекательность рынка

Рис. 4 Матрица МакКинзи

На завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы МакКинзи с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

Таким образом,

1. Продажа спортивной одежды и обуви и т.д.– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка.

2.Продажа спортивного оборудования и инвентаря и т.д.– по матрице МакКинзи находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ, предлагаемых услуг.

Наиболее оптимальной стратегией для компании ООО «Спортландия» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:

1. Продажа спортивной одежды и обуви и т.д.

2. Продажа спортивного оборудования и инвентаря и т.д.

1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.

Таким образом, на основе сформированного состава видов деятельности, построение и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель предприятия можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

В целом сочетание позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций в портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности – продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность развивать и усовершенствовать его.

Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже одежды для спорта и активного отдыха.

2. Оценка внешней среды.

2.1 Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT, PEST-анализ и модель «5 сил» М. Портера.

Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.Также можно использовать и PEST- анализ.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой модели « 5 сил»М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление конкурентов.