Стратегическое развитие предприятия ООО Спортландия (стр. 4 из 5)

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.

Покупатели: "Спортландия" предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах "Спортландия" представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров.

Поставщики: Поставщиками ООО "Спортландия" являются российские и зарубежные. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Некоторые поставщики прекратили свое сотрудничество с ООО "Спортландия", так как работают только по предоплате, а у компании не хватает собственных оборотных средств, для единовременной оплаты всей стоимости заказа.

Конкуренты: Основными конкурентами на рынке спортивных товаров для ООО "Спортландия" являются фирменные магазины «Адидас», «Найк», «Рибок». Этих спортивных ритейлеров (сетевые предприятие, включающее в себя несколько магазинов) объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют маленькие фирмы.

Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.

Изучая внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

рис.6. - SWOT - анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз

Сильные стороны:1. быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке2. собственные центры обучения персонала во всех территориальных дирекциях3. развитая маркетинговая информационная структура4. известная торговая марка5. экономия на больших объемах закупок6. гибкая система скидок7. высокая доля рынка8. активная стратегия расширения	Слабые стороны:1. долги перед поставщиками и кредиторами2. отсутствие собственного производства3. недостаток собственных оборотных средств4. высокая текучесть кадров5. слабо развита система мотивации торгового персонала6. снижение уровня зарплат на 30 - 40%
Возможности:1. развитие новых технологий в торговле2. наличие на рынке квалифицированных специалистов3. снижение оплаты за аренду помещений4. возможность получения кредита на выгодных условиях5. антикризисная политика правительства6. выход на новые рынки7. привлечение крупного инвестора	Угрозы:1. обострение экономической и политической ситуации в России2. высокая инфляция3. девальвация рубля (снижение стоимости национальной валюты)4. снижение покупательской способности5. изменением налогового законодательства6. изменением правил таможенного контроля и пошлин

Из результатов анализа следует, что компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.

В сложившихся условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.

2.2 Оценка сравнительных показателей конкурентов.

На последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:

- Знание потребностей рынка

- Качество оказываемой услуги

- Выгодность цен для клиентов

Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу конкурентов в отрасли.

Оценка сравнительных показателей конкурентов.

Таблица 9.

Мы «Спортландия»	Конкурент 1 «Спортмастер»	Конкурент 2 «Декатлон»
Знание потребностей рынка
Высокое	+
Среднее	+	+
Низкое
Качество оказываемой услуги
Высокое	+
Среднее	+	+
Низкое
Выгодность цен для клиентов
Высокое	+
Среднее	+
Низкое	+

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и выгодность цен для клиентов.

Выгодность цен для клиента
Высокая	Средняя	Низкая
Качество оказываемой услуги	Высокая
	Средняя
	Низкая

Рис.7. Карта стратегических групп.

На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,

Во-первых, компания «Спортландия», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.

Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.

Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Спортландия», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.

2.3Выделение ключевых факторов успеха.

Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.

Формирование КФУ.

Таблица 8.

Вид бизнеса	Что хотят клиенты (анализ спроса)	Факторы выживания в условиях конкуренции	Ключевые факторы успеха
Продажа спортивной одежды и т.д.	Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; конфиденциальность; информационная поддержка	Цена; ассортимент; известность бренда; соотношение цена-качество	Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; раскрутка бренда (продвижение и инвестиция в рост)

Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы

Основные конкурентные преимущества компании «Спортландия» заключаются в следующем:

- стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

- безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;