Объединим данные гипотезы в одну: гипотезу расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.
Говоря об этих взаимосвязях, мы будем рассматривать ситуационные факторы как независимые переменные (то есть как данность), а проектные параметры – как зависимые переменные (то есть требующие определения).
С этой целью рассмотрим такие ситуационные факторы, как возраст и размер организации. Анализируя фактор возраста и размера организации, можно прийти к выводу, что:
- чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе, повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется;
- структура отражает эпоху возникновения отрасли. Например, организации дофабричной эпохи – фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. – сегодня склонны полагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремесленную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., – швейной, текстильной и т. д., – используют не бесплатный, в сущности, семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпохи – железные дороги и угледобыча – вместо руководителей-владельцев используют профессиональных менеджеров. Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, – транспортной, химической, электрооборудования и т. д. – разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре.
- чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы – более дифференцированными, административный компонент – более развитым). Занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям.
Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала, в национальном масштабе, а затем и в международном. Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или, то и другое).
- чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. [25, с.101]
Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.[24, с.242]
Таким образом, организационная структура является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменения структуры управления.
2. Исследование системы управления организации ООО «Аккорд»
Рассмотрим экономические показатели деятельности предприятия ООО «Аккорд». В первую очередь проанализируем динамику активов и пассивов организации за 2006 г. – 9 мес. 2009 г.
Таблица 2.1
Динамика активов и пассивов ООО «Аккорд» за 2006– 9 мес. 2009 г.
в тыс. руб.
| Статья активов и пассивов | 2006 | 2007 | 2008 | 9 мес. 2009 | 2007/ 2006 | 2008/ 2007 | 2009/2008 | 2009/ 2006 | |||
| Активы организации | |||||||||||
| Внеоборотные активы | 213 | 15486 | 21704 | 23638 | 7270 | 140 | 109 | 11098 | |||
| Оборотные активы | 61290 | 196760 | 356090 | 276443 | 321 | 181 | 78 | 451 | |||
| Валюта Баланса – всего | 61503 | 212249 | 377794 | 300083 | 345 | 178 | 79 | 488 | |||
| Пассивы организации | |||||||||||
| Капитал и резервы | –600 | –1618 | –6228 | –1722 | 270 | 385 | 28 | 287 | |||
| Долгосрочные обязательства | 1522 | 14878 | 13778 | 13778 | 978 | 93 | 100 | 905 | |||
| Краткосрочные обязательства | 60581 | 198989 | 370244 | 288027 | 328 | 186 | 78 | 475 | |||
| Валюта Баланса – всего | 61503 | 212249 | 377794 | 300083 | 345 | 178 | 79 | 488 | |||
Из данных таблицы 2.1. следует, что стоимость имущества организации возросла в 4 раза, главным образом, за счет увеличения внеоборотных активов – на 23425 тыс. руб.(23638–213).
В составе пассивов ООО «Аккорд» наибольший прирост наблюдается по статье долгосрочные обязательства (на 12256 тыс. руб.), что свидетельствует об увеличении собственных средств организации.
Вместе с тем у предприятия сокращается объем краткосрочных обязательств, что говорит об уменьшении кредиторской задолженности.
Статья капитал и резервы выросла за счет нераспределенной прибыли по итогам 2009 года в размере 1122 тыс. руб.
Проанализируем ликвидность Баланса ООО «Аккорд» за период с 2006 г. – 9 мес.2009 г.
При анализе ликвидности баланса осуществляется сравнение активов, сгруппированных по степени их ликвидности с обязательствами по пассиву, расположенными по срокам их погашения.
По степени ликвидности активы организации подразделяются на следующие основные группы:
— наиболее ликвидные активы (А1): денежные средства +краткосрочные финансовые вложения (ст. 250 + 260).
— быстрореализуемые активы (А2): краткосрочная дебиторская задолженность (ст. 240).
— медленнореализуемые активы (А3): запасы + НДС по приобретенным ценностям + долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы (ст. 210 + 220 + 230 + 270).
— труднореализуемые активы (А4): внеоборотные активы (ст. 190).
В целях проведения анализа зависимости от сроков погашения обязательств пассивы группируются следующим образом:
— наиболее срочные обязательства (П1): кредиторская задолженность (ст. 620)
— краткосрочные пассивы (П2): краткосрочные займы и кредиты (кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев), задолженность по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства (ст. 610 + 630 + 660).
— долгосрочные пассивы (П3): долгосрочные обязательства (ст. 590).
— постоянные пассивы (П4): капитал и резервы + доходы будущих периодов + резервы предстоящих расходов и платежей (ст. 490 + 640 + 650).
Оценка ликвидности Баланса ООО «Аккорд» за 2006 Г. – 9 мес. 2009 г.
в тыс. руб.
| Отчетные периоды | 2007/2006 | 2008/2007 | 2009/2008 | ||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 9 мес. 2009 | ||||
| А1 | 337 | 412 | 3 182 | 3 556 | 75 | 2 770 | 374 |
| П1 | 60 581 | 198 989 | 370 244 | 286 624 | 138 408 | 171 255 | –83 620 |
| А2 | 58 585 | 191 298 | 347 360 | 265 209 | 132 713 | 156 062 | –82 151 |
| П2 | 0 | 0 | 0 | 1 403 | 0 | 0 | 1 403 |
| А3 | 2 368 | 5 050 | 5 548 | 7 678 | 2 682 | 498 | 2 130 |
| П3 | 1 522 | 14 878 | 13 778 | 13 778 | 13 356 | –1 100 | 0 |
| А4 | 213 | 15 486 | 21 704 | 23 638 | 15 273 | 6 218 | 1 934 |
| П4 | –600 | –1 618 | –6 228 | –1 722 | –1 018 | –4 610 | 4 506 |
| Сальдо активов | 61 503 | 212 248 | 377 795 | 300 083 | 150 743 | 165 548 | –77 713 |
| Сальдо пассивов | 61 503 | 212 248 | 377 795 | 300 083 | 150 746 | 165 545 | –77 711 |
Из полученных данных следует, что Баланс организации не является абсолютно ликвидным. В частности, у организации наблюдается недостаток наиболее ликвидных активов, о чем свидетельствует разница между первой группой активов и пассивов. Однако, учитывая, что в эту группу пассивов включена вся кредиторская задолженности и прочие краткосрочные обязательства, которые, как правило, не предъявляются кредиторами к оплате одновременно, сложившаяся ситуация не может свидетельствовать о риске неплатежей.