Однако для улучшения финансовой позиций предприятия необходимо провести анализ существующей структуры управления и определить направления повышения эффективности деятельности предприятия.
С этой целью изучим организационную структуру предприятия.
Существующая на данный момент времени организационная структура ООО «Аккорд» формально соответствует документально определенной цели - получение прибыли. Организационная структура управления предприятием ООО «Аккорд» – линейно–функциональная.
Высший уровень управления принадлежит генеральному директору. Средний уровень составляют: руководитель коммерческого отдела, главный бухгалтер, руководитель отдела IT, руководитель отдела логистики. К нижнему уровню относятся все остальные работники.
Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений.
Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.
Проанализируем выполняемые функции с точки зрения системы управления по целям.
Генеральным директором, в рамках своих должностных обязанностей, поставлена цель перед работниками предприятия - создание собственной аптечной сети.
Безусловно, выполнение данной цели ложится на всех сотрудников предприятия ООО «Аккорд».
Индивидуальные цели финансового отдела заключаются в экономическом обосновании достижения главной цели, путем сравнительного анализа между:
— созданием собственной аптечной сети;
— приобретением Республиканских фармацевтических сетей;
— приобретением помещений нежилого фонда в крупных городах РТ.
После выбора оптимальной стратегии, ее выполнение переходит в обязанности коммерческого отдела, а именно подбор помещений.
Одновременно индивидуальной целью юридического отдела должны стать проверка правильности оформления сделок и договоров купли-продажи. Так как в настоящий момент данной службы в структуре нет, связь в организационной структуре нарушается. Допустим, выполнение данной цели возьмет на себя генеральный директор компании.
После приобретения помещений необходимо набрать высококвалифицированный персонал. Безусловно, подбором персонала должен заниматься отдел кадров, но, к сожалению, такого отдела также не предусмотрено.
Одновременно отделу логистики необходимо снабдить выкупленные помещения фармацевтической продукцией.
Целью финансового отдела в последующем является контроль за эффективностью деятельности розничной сети.
Анализ организационной структуры не выявляет какого–либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Но, видно нарушение взаимосвязи и нерациональное распределение должностных обязанностей.
Поэтому руководству предприятия необходимо принять специалиста по кадрам и юриста.
Не уделено должного внимания финансовому отделу, что привело предприятие к неустойчивому финансовому состоянию. При таком положении развитие предприятия крайне затруднительно, так как не уделяется должного внимания финансовым потокам.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
— минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
— иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
— иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
— предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
— иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам – характер структуры управления относится к линейно–функциональному типу.
3. Анализ экономической эффективности и совершенствование структуры управления ООО «Аккорд»
Поскольку существующая структура, возможно, и была удачной на этапе становления фирмы, но по мере ее закономерного роста, усложнения иерархии и развития новых направлений она уже перестала быть готовой как к адекватному контролю над ситуацией, так и к рациональному, а также гибкому управлению фирмой в целом. Иными словами, раньше, когда фирма была небольшой, все сотрудники могли по мере необходимости полностью подменять друг друга по своим функциональным обязанностям. По мере диверсификации и усложнения организационной структуры закономерно возникает и процесс разделения полномочий и что более важно — разделение по различным бизнес–направлениям. Появляется больше людей, увеличивается товарооборот, деятельность уже нужно технологизировать, то есть грамотно и рационально описать и распределить конкретные функции и задачи.
В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Разработаем и предложим новую организационную структуру ООО «Аккорд».
В ООО «Аккорд» нет специальной кадровой службы. Работой с персоналом занимается руководитель организации. Особенности управления персоналом соответствуют особенностям предприятий подобных отраслей:
- присутствует четкое функциональное разделение между административным и производственным персоналом, что способствует созданию дистанции между персоналом и наличию социальных различий (например, в оплате труда).
- существует многоуровневая организационная структура. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, повышению в должности.
- организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия;
- предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника.
В таблице 3.1.1. отражены основные показатели кадрового менеджмента ООО «Аккорд».
Таблица 3.1.1
Основные показатели кадрового менеджмента ООО «Аккорд» с 2007 по 2009 г.
| Показатель | 2007 | 2008 | 2009 |
| Текучесть кадров ( % ) | 2,86 | 5,26 | 7,5 |
| Число случаев нарушения трудовой дисциплины | 12 | 16 | 9 |
| Количество жалоб потребителей | 4 | 11 | 9 |
По данным таблицы 3.1.1. выделены основные недостатки системы управления персоналом, приводящая к финансовым потерям: реактивная кадровая политика, направленная на «латание дыр» в штатном расписании, текучесть кадров, неслаженность коллектива, производственные конфликты, жалобы потребителей.
На предприятии юридического отдела также нет, что приводит к нарушению условий договоров, росту невзысканной дебиторской задолженности, частым судебным спорам.
В таблице 3.1.2. отражены основные показатели состояния юридических дел на предприятии ООО «Аккорд».
Таблица 3.1.2
Основные юридические показатели ООО «Аккорд» за 2009 г.
| Показатель | Необходимо предъявить | Уже предъявлено | Есть решения |
| Взыскание задолженности в судебном порядке | 89 | 72 | 12 |
| Претензионная работа | 12 претензий | - |
Отсутствие руководителя финансового отдела влияет на состоянии экономических показателей и их отрицательной тенденции.
В результате проектирования структуры, удалось внедрить должности инспектора отдела кадров, юриста и руководителя финансового отдела. (Приложение 3).
Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера директору по коммерции. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений.
Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления.