Существует два основных варианта STEP -анализа. Первый вариант используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют второй вариант STEP -анализа ( PEST -анализ), где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе одного из вариантов критерием выступает важность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, ST EP -анализ – это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды:
– социальных (Society);
– технологических (Technology).
– экономических (Economy);
– политических (Policy).
Важно помнить, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в деятельности организации. Анализ технологического окружения связан и изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения. Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потребителей. Влияние со стороны государства изучается потому, что оно регулирует политические отношения, которые в свою очередь определяют возможности деятельности компании в рамках закона.
Таким образом, в процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне [18, стр. 102].
ST EP -анализ необходимо проводить в четыре этапа [18, стр. 108]:
1) Изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальной, технологической, экономической и политической сферах.
2) Оценка необходимости и значимости изменений для организации, отрасли и рынка в целом.
3) Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений.
4) Оценка потенциальных воздействий изменений на организацию, отрасль и рынок в целом.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 5 и табличная форма STEP -анализа (Таблица 6) [11, стр. 278]. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.
Таблица 5
Четырехпольная матрица ST EP -анализа
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| …….. | …….. |
| Экономические факторы | Политические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| ……… | …….. |
Таблица 6
Табличная форма для проведения STEP -анализа
| Группы факторов | События/ факторы | Опасность/ возможность | Вероятность события или проявления фактора | Важность фактора или события | Влияние на компанию | Программа действий |
| Социальные | 12…. | |||||
| Технологические | 12…. | |||||
| Экономические | 12…. | |||||
| Политические | 12….. |
Для анализа внешней среды также могут быть использованы следующие методы:
– матрица угроз и возможностей внешней среды ETOM ( Environmental Threats and Opportunities Matrix ) – метод взвешивания каждого фактора для измерения его значимости для конкретной организации через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации: взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное), воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатках организации, а также о внешних проблемах;
– метод составления профиля среды – удобен при анализе профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В ходе анализа определяется важность исследуемых факторов для отрасли (3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая), их влияние на организацию (3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния), направленность и степень важности влияния (+1 – позитивная, -1 – негативная). Степень важности фактора для организации определяется путем перемножения трех вышеперечисленных экспертных оценок. В результате руководство делает вывод о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы лишь косвенно влияют на деятельность организации, поэтому заслуживают меньшего внимания.
В завершение следует отметить, что вышеперечисленные методики анализа внешней среды дают наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов внешней среды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.
Анализ внешней среды – сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к намеченным целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.
Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля над важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.
Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, непрерывно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать на них.
2. Анализ внешней среды ООО “Макаров и компания”
2.1 Общая характеристика предприятия
Группа компаний «Макаров плюс компания» создана в 1992 году, основными направлениями ее деятельности является оптово-розничная торговля, а также переработка мясных и рыбопродуктов.
Главная миссия компании – повышение уровня обеспеченности жителей города Муром и Владимирской области в целом высококачественными продуктами питания независимо от уровня их дохода, расширение сети магазинов «Макаровский», завоевание лидерских позиций в данной отрасли путем достижения максимального их соответствия супер-маркетам, применяемым в своей работе международные стандарты качества.
Основными целями деятельности компании являются:
· максимальное удовлетворение потребностей населения округа Муром;
· расширение доли занимаемого рынка;
· увеличение рентабельности компании;
· создание положительного имиджа компании;
· получение максимальной прибыли
Компания является крупнейшим поставщиком продуктов питания нашего региона. Она также является импортером продуктов питания и закупает оптовые партии продукции только у самых надежных, доказавших свою репутацию, фирм. Предприятие имеет самую большую в регионе продуктовую базу, с железнодорожными подъездными путями.
Основным направлением деятельности предприятия является продажа мороженых продуктов питания (рыба, свиное, говяжье мясо и мясо птицы). Около 20% ассортимента занимают бакалейные товары. С 1996 года на базе начал работать холодильник, что дало возможность хранить большие партии свежемороженых мясных и рыбных продуктов.
В 2000 году открылся собственный мясокомбинат и коптильный цех. Мясопереработка является проблемной отраслью, основа успеха здесь – качественное сырье. На "Макаровском МПК" полностью отказались от импортного мяса, работают только на свежем сырье, из местных хозяйств.
Врачи медлаборатории, находящейся на территории предприятия, ветврач и санитарные службы города строго контролируют качество входящего сырья и готовой продукции. Главный ориентир производителей торговой марки "Макаровский мясокомбинат" – качество, а в конечном итоге – здоровье потребителей. Мясопродукты предприятия отличаются истинно русским вкусом, которому российский потребитель отдает сегодня свое предпочтение.
В 2001 году компания стала учредителем радиостанции «Русское радио – Муром», в 2005 году – «Динамит- FM – Муром», а в 2008 году – «Европа плюс – Муром». Данные радиостанции транслируют музыкальные, информационные и социально значимые программы для аудитории более 300 тыс. человек.