Разрешение этого кажущегося противоречия может быть связано с тем, в большинстве случаев распределение полномочий укладывается в описанную выше схему: “холдинг – маркетинговый центр, предприятие – производственная площадка”. Показательным является такой ответ на вопрос о распределении полномочий и ответственности:
Ключевые решения принадлежат заводу, группа создана для совместных работ на рынке). Наиболее примечательное в этом замечании – совершенно технократическое отнесение маркетинговой политики компании к второстепенным решениям.
Таким образом, разделение полномочий между материнской компанией как собственником и руководством предприятий как наемными менеджерами происходит не столько по традиционной линии «стратегическое управление» – «оперативное руководство», сколько по линии разделения маркетинга (в широком смысле слова), с одной стороны, и управления использованием ресурсов – с другой. При этом, если подходить к подробному разделению полномочий с более традиционными мерками, можно обнаружить как излишнюю централизацию полномочий, связанных с маркетингом, в материнской компании, так и довольно существенную децентрализацию полномочий, связанных с управлением ресурсами (в частности, трудом).
Одним из индикаторов воздействия группы как внешнего собственника на поведение предприятий является интенсивность смены менеджеров . Материалы интервью дают основания для однозначного вывода о том, что принадлежность к группе сопровождается более активным перераспределением собственности и сменой менеджмента (Таблица 3).
Вывод о том, что именно внешняя собственность – в том числе со стороны бизнес-групп, - сопровождается более частой сменой менеджмента, является вполне ожидаемым. Из четырнадцати компаний выборки, которые не входят в бизнес-группы, по крайней мере в трех реализована именно модель «кооператива менеджеров», когда пакет акций распределен между ведущими управляющими таким образом, что ни один из них не обладает возможностями одностороннего контроля.
Что касается интегральной оценки воздействия бизнес-групп на поведение и положение предприятий, материалы интервью не всегда дают для нее достаточных оснований. В ряде случаев это связано с непродолжительным периодом принадлежности предприятий к группе. Отдельный вопрос связан с потенциальными угрозами для конкуренции, которые создают бизнес-группы . Угрозы конкуренции от горизонтально интегрированных компаний существуют постольку, поскольку осуществляется централизация полномочий в области ценообразования либо усиливаются механизмы, обеспечивающие поддержание согласованных действий продавцов. Угрозы конкуренции от сделок вертикального характера возникают в том случае, если в результате сделки создается возможность ограничивать независимых участников рынка к приобретению ресурсов или сбыту конечной продукции. Влияние конгломератных сделок на конкуренцию рассматривается как незначительное. В этом контексте широкое распространение конгломератных и вертикальных объединений (в том числе и в нашей, весьма ограниченной выборке) можно рассматривать как обстоятельство, снижающее вероятность антиконкурентных последствий перераспределения контроля [17].
Таблица 3.
Принадлежность к группе, перераспределение собственности и
смена менеджмента (% по столбцам) [18].
| Перераспределение собственности и смена менеджмента/ принадлежность к группе | Принадлежность к бизнес-группе | Всего | |
| Нет | Да | ||
| Не происходило ни смены собственника, ни смены менеджмента | 71,4 | 25,0 | 46,7 |
| Происходила смена собственника без смены менеджера | 0,0 | 6,2 | 3,3 |
| Происходила смена менеджмента без смены собственника | 7,2 | 25,0 | 16,7 |
| Происходила смена и собственника, и менеджмента | 21,4 | 43,8 | 33,3 |
| Количество респондентов | 14 | 16 | 30 |
Крайне важно, что в подавляющем большинстве интервью респонденты предприятий, входящих в бизнес-группу, указывали на то, что предприятия свободны в своей ценовой политике. В то же время в рамках интервьюирования четко выделилась отрасль, в которой существует тенденция к соглашениям и согласованным действиям производителей – текстильная промышленность. Будучи не в состоянии противостоять конкуренции со стороны импорта – в особенности недобросовестной конкуренции со стороны «черного» импорта, - руководители текстильных предприятий видят в координации специализации и ценовой политики (то есть в разделе рынков и фиксации цен) возможный способ выхода из бедственного положения.
Следует отметить, что парадоксальное на первый взгляд стремление зафиксировать согласованные цены в отрасли, наиболее точно среди других отраслей промышленности соответствующей определению конкурентной отрасли (достаточно много участников, высокая доля импорта, невысокая интенсивность инноваций, расходы на рекламу не создают значимого барьера входа и т.д.) характерно не только для России.
Заключение
Исходя из проведенных исследований данной темы в настоящей курсовой работе, можно сделать следующие выводы:
1. Группа - это совокупность людей, тесно взаимодействующих и оказывающих определенное влияние друг на друга, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности. Любая организация представляет собой совокупность групп. Группы относительно самостоятельно выполняют различные задачи, являющиеся частями тех задач, которые выполняет предприятие в целом. При этом деятельность групп часто бывает организована так, что работа одних коллективов находится под влиянием других вследствие взаимозависимости заданий. Поэтому значимость результативности каждой группы достаточно высока для организации.2. Организация – это сочетание взаимосвязанных групп. Эти группы можно классифицировать в соответствии с их ориентацией как формальные и неформальные.
Формальные группы образуются и санкционируются организацией. Такие группы обладают законными полномочиями в рамках организации, и, как правило, формируются для выполнения предписанных задач или функций.
Неформальные группы создаются самими работниками и не санкционируются организацией. Это могут быть группы, возникшие на почве профессиональных вопросов (по интересам), или не связанные с работой (группы на основе дружеских отношений).
3.Группы по классификации в соответствии с их целями могут быть функциональными; целевыми (создаются для выполнения конкретной задачи); по интересам (формируются на основе общих профессиональных интересов в области выполняемой работы); однородные (на основе дружеских отношений вне работы) и формальные комитеты.
4. Стадии развития группы: о бщее признание – все знают друг друга; участие в принятии решений – определение проблем в рабочих терминах и начало поиска альтернативных решений; зрелось группы – работа с максимальной эффективностью; контроль – санкции, которые могут быть применены к группе, если её работа не отвечает нормам (поведение, ориентиры, мнения)
5. Данные исследований подтверждают правильность применения “принципа участия” при организации команды , состоящий в том, что члены группы более охотно воспринимают новые идеи и новые методы работы, когда им предоставляется возможность участвовать в принятии решений об изменении и о способе осуществления этого изменения. Лидеры , практикующие управление с участием подчинённых, используют разные степени участия членов группы. Необходимо владеть особыми навыками и методами, чтобы вызвать членов группы на разговор об их проблемах; толково проводить совещания; убедить членов группы ставить перед собой цели повышения производительности и качества работы.
6. Знать факторы, влияющие на эффективность, - значит иметь в своих руках мощное орудие, но главное - суметь им воспользоваться, учитывая и внутренние (частные) особенности групп, обусловленные характерными чертами предприятия, и ряд общих особенностей. Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично. Главное, что организация ожидает от групп - это выполнение поставленных задач (естественно, в срок и необходимого качества). Но совпадения «плана» и «факта» еще не достаточно, чтобы говорить об эффективности. Для этого необходимо выяснить следующее: 1. Могла ли работа быть закончена раньше? 2. Возможно ли было более качественное выполнение заданий? 3. Насколько эффективно были использованы ресурсы? Эффективность группы зависит от целого ряда факторов, из которых можно выделить основные: мотивация, стимулы; состав и роли членов групп; нормы поведения в группе; размер группы; сплоченность; лидерство; внешнее окружение; наличие неформальных групп в рамках формальной группы; личные интересы, цели, ценности членов группы; распределение ролей и обязанностей; условия работы, организационное окружение.7. Проведенный анализ материалов интервью позволяет сделать ряд выводов о распространении сделок слияний и присоединений в российской промышленности и их воздействии на поведение предприятий. Процессы перераспределения контроля затрагивают далеко не только крупнейшие российские компании, но также и средние и мелкие предприятия. Среди стимулов создания групп до сих пор важную роль играет неспособность руководства значительной доли приватизированных предприятий эффективно организовать маркетинговую деятельность. Распределение полномочий между руководством предприятий и внешними собственниками проходит по линии «маркетинг» – «управление ресурсами», с тенденцией достаточно высокой централизацией принятия маркетинговых решений на уровне группы. О реориентации деятельности предприятий внутри бизнес-групп свидетельствует высокая интенсивность смены собственников и/или менеджеров при включению в группу. В то же время отсутствие жесткого контроля над ценовыми решениями снижает вероятность отрицательного воздействия перераспределения контроля в российской промышленности на конкуренцию.