Технология мотивации и стимулирования работников в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия
А. Агашкова
Управление кадровым потенциалом предприятия предполагает обеспечение соответствия сотрудников по своим ценностям и мотивам организационному контексту. Если задачам организации соответствуют только профессиональные компетенции работников, то успех вряд ли будет обеспечен – слишком много энергии придется затрачивать на устранение противоречий между потребностями предприятия и потребностями занятых на нем людей.
На организационный контекст существенное влияние оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие.
Этапы организационного развития:
1.формирование;
2.рост;
3.стабилизация;
4.стагнация;
5.кризис («хаос»);
6.распад или реформирование.
Продолжительность и характеристики каждой стадии развития предприятия во многом зависят от рынка, специфики бизнеса, а также от личностей его собственников.
Чтобы определить на каком этапе развития находится ваше предприятие, можно проанализировать следующие аспекты:
во-первых, степень бюрократизации бизнес-процессов. Их высокая формализация свидетельствует о том, что предприятие находится либо на стадии «стабилизации», либо на этапе «старения». На ранних этапах развития процессы практически не стандартизированы – в этом пока нет жизненной необходимости, да и приоритетны другие аспекты – например, формирование клиентской базы, занятие доли рынка, создание «имиджа» предприятия и т.д.
во-вторых, отношение к клиенту. Более внимательное отношение к клиенту, как правило, характерно только для стадий «формирования» и «интенсивного роста». В дальнейшем предприятие вырабатывает набор жестких критериев отбора наиболее рентабельных и перспективных заказов для того, чтобы справиться с клиентским потоком.
Отметим и то, что предприятие необязательно последовательно проходит все этапы жизненного цикла. Нередко после этапа формирования, если бизнес-структура не смогла завоевать свою рыночную нишу, наступает стадия ликвидации. Другая распространенная ситуация – когда стабильно работающее предприятие открывает новые перспективные направления и переходит в стадию интенсивного роста.
Остановимся подробнее на практике формирования системы управления трудовой мотивацией сотрудников на различных этапах жизненного цикла предприятия.
Стадия формирования
Для большинства предприятий стадия формирования длится порядка полутора – двух лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предлагать сотрудникам высокий уровень окладов и весомый объем социальных гарантий. В это время предприятию важнее фокусировать свои ресурсы на развитие клиентской базы, завоевание доли рынка. И достижению этих целей лучше всего способствуют работники, которым комфортно в обстановке постоянных перемен, амбициозные, мотивированные на достижения и реализацию своего профессионального и личностного потенциала, которые любят решать сложные задачи.
Характерная черта этапа формирования – многофункциональность сотрудников. Как правило, на этом этапе каждый сотрудник помимо исполнения основных обязанностей решает множество смежных вопросов, зачастую выходящих за рамки должности. Такой подход к организации работы хорошо подходит сотрудникам, имеющим выраженную потребность в разнообразии, переменах, которые стремятся избежать рутины и скуки.
Несмотря на все бытовые сложности в этот период на предприятии царит особая атмосфера командного духа, люди сплочены и ориентированы на закрепление организации на рынке, готовы выполнять указания руководства и проявлять инициативу. Им не нужен пристальный контроль, они стараются на совесть. От работников не слышно: «Я не буду этого делать, это не мои обязанности» - все берутся за все, и директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет четкой организационной структуры, строгого распределения ответственности и обязанностей, но зато какая свобода!
На этой стадии действительно нет смысла отвлекать финансы от развития предприятия на расширение фонда оплаты труда (исключение – могут составлять ключевые профессионалы), «правильно подобранные люди» (с учетом особенностей данного этапа) готовы работать «за идею» и «на перспективу». Сейчас для бизнеса гораздо эффективнее использовать инструменты управления трудовой мотивацией. К ним можно отнести:
предоставление работникам возможностей для достижений и получения нового опыта.
Этот инструмент реализуется через:
- постановку сотрудникам амбициозных задач - по сложности значительно превышающих те, которые они решали до этого, и которые требуют мобилизации сил и «рождения сильных решений»;
- поручение тех заданий, которые работники до этого не выполняли.
Получение нового опыта расценивается работниками как инвестиции в повышение своей стоимости на рынке труда. Этот прием позволяет удерживать на предприятии талантливых специалистов даже при большой загрузке и при невысоком уровне вознаграждения.
Для предприятий на этапе формирования больше всего подходят работники, уже накопившие определенный потенциал, но не имеющие достаточного практического опыта, и которые нацелены на профессиональную реализацию. Например, нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных предприятий переходят на позиции заместителя директора по экономике и финансам в небольшие организации для приобретения нового опыта и расширения своей «зоны влияния». Эффективны могут быть и молодые специалисты – за счет их невысокой стоимости на рынке труда, большого желания получать опыт и готовые к большому объему работы. Однако, чтобы они принесли предприятию реальную пользу необходимо соответствующее руководство ими (постановка целей в формате SMART, поэтапное профессиональное развитие через постановку задач с последовательно возрастающем уровнем сложности и самостоятельности выполнения, а также подробной обратной связью о результатах их производственной деятельности), а также наличие опытных коллег, готовых поделиться профессиональными секретами и поддержать мудрым советом.
перспективы карьерного роста и продвижения по службе в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием предприятия - второй по значимости инструмент управления трудовой мотивацией на данном этапе. Работники не всегда могут осознавать наличие данных перспектив для них, поэтому им нужно регулярно обрисовывать горизонты их карьеры. Это помогает добиться порой фантастических результатов, правда если обещания через определенное время не материализуются, то у работников может возникнуть глубокое разочарование и провал в мотивации, вплоть до полной потери доверия нанимателю.
Веру сотрудников в то, что компания развивается и растет, и это сулит новые карьерные возможности, можно поддерживать через:
- встречи трудового коллектива с целью подведения итогов, на которых первые лица озвучивают успехи предприятия и обрисовывают горизонты организационного развития;
- встречи руководителей со своими подчиненными;
- через новостной блок на корпоративном сайте и/ или информационную доску в офисе, через регулярную электронную рассылку, корпоративную газету и т.д.
Важно только чтобы информация об успехах и перспективах развития предприятия была эмоционально окрашена, но при этом основывалась на реальных фактах, и чтобы был включен, как минимум, один канал личной передачи информации значимым для сотрудников человеком (фактическим лидером).
ответственность (например, возможность самому себе определять функции и задачи, а также контролировать их выполнение, возможность отвечать за работу других). Однако контроль по результату целесообразен только для тех сотрудников, которые уже завоевали «кредит доверия» - показали, что могут и хотят своевременно, в полном объеме и качественно выполнять поставленные задачи. Можно также привлекать работников к выработке показателей результативности их работы, к постановке задач и разработке планов деятельности. Стимулирование ответственностью также хорошо подходи и для работников, имеющих актуализированную потребность во власти – влиянии на события, людей;
сопричастность общему успеху и к результатам работы предприятия – люди любят успех и любят принадлежать к чему-то успешному. Поэтому руководителям стоит регулярно обращать внимание сотрудников на достижения предприятия (подразделений) и на роль сотрудников в них. Работников также целесообразно привлекать к принятию решений, формированию целей и стратегий, например, через проведение коллективных мозговых штурмов, рабочих групп, реализацию проектов, а также давать им возможность выходить с рацпредложениями по своему участку работы и по компании в целом. Преимуществом данного управленческого приема является и то, что он также не влечет существенных затрат и в то же время обеспечивает более лояльную позицию сотрудников и их вовлеченность в работу. То, в создании чего человек участвовал, он уже не будет отвергать;
признание – стимулирование у работника потребности быть значимым и нужным, чтобы его деятельность была полезна. Это достигается через подчеркивание работнику того факта, что он и его работа ценна предприятию, а самое главное – через внедрение его идей и разработок в производственный процесс.
Ощущение признания может усиливать публичная благодарность – например, вручение диплома за успехи на корпоративном собрании или статья в корпоративной газете, фото на «корпоративной доске почета», награждение значком, грамотой или медалями «за успехи» и т.д. Важно только, чтобы публично озвучиваемое достижение было действительно существенным в рамках предприятия или структурного подразделения, и всем были понятны критерии, по которым его оценивали. Иначе мотивация «публичным признанием» «обесценится».