Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами.
Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.
Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело смножеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации — филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.
Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно "ориентироваться на человека", уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.
Надо исходить из того, что персонал — это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим и плохим в нем.
Посредничество руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это вобычных условиях пронизано сложным переплетением социально- трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.
Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.
Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношении людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.
Ставший классическим примерпосреднической роли влиятельного руководителяв улаживании крупного социального конфликта в свое время показаламериканский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась "крутая" забастовкав горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния,воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышениязаработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаиуничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.
Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, напредприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовойгруппой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийсяконфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобыпосетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти скаждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всехвместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочихи до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итогезабастовку удалось прекратить...
Подобные факты, коих множество, — это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: "Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете".
Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя "ломать" людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое — идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная "формула" ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.
Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлениюконфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликтас социальным партнерством.Практика развитых стран показывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.
Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражилавсю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашнийхозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Савич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепостнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословнойприбыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков постоянноснижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ходрозги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.
Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятияего сын — Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) — повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительныхштрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимисявлиянием представителями работников основных профессий, взялсястроить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда.За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов,и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть самитого не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.