Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, "стальной король" Эндрю Карнеги, который, судя по всему, ихотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров"История моей жизни" (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам,отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатыйопыт, полагал, что "самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение".Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего,ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторойгордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. "При разногласиях с наемными рабочими,писал Карнеги, — я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне..."
Так что современные формы системы мероприятий, обеспечивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корпи, традиции и складывались в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно в виде коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально- трудовые отношения.
В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон "О коллективных договорах и соглашениях". Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отраслевого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей.
Российское законодательство в частности о порядке разрешенияиндивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителейорганизаций важную роль и большую ответственность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.
Законом определено, что от имени работодателей право на ведение коллективных переговоров предоставляется их представителям, к которым относятся ≪руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы≫. При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.
Таким образом, социальное партнерство органично "вписывается" в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлятьпрофилактику и улаживание конфликтов.Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.
Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствоватьPR, которая благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.
Глава II. Систематизированные рекомендации, касающиеся деятельности руководителя по эффективному управлению конфликтом в организации.
§2.1 Рекомендации по разрешению конфликтов "по вертикали".
1) Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующиеусловия:
· психологический отбор специалистов в организацию;
· стимулирование мотивации к добросовестному труду;
· справедливость и гласность в организации деятельности;
· учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
· своевременное информирование людей по важным для них вопросам;
· организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
· оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
· поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.
В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов«по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:
· ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
· обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
· приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;
· текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
· не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
· достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
· не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
· проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
· критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
· избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
· не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
· будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
· всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
· не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
· реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем;
· уважайте права подчиненных.
2) Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:
· учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
· аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
· совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
· изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
· избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
· избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
· повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
· стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
· использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
· умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
· не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
· быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;