До тех пор пока мы не разберемся в мотивации, ценностных ориентациях взрослых, особенностях их профессионального поведения, иначе говоря, в состоянии человеческих ресурсов образовательной организации, всякие попытки что-либо существенно улучшить в результатах обучения детей малопродуктивны. Наши школы изменились, причем максимальный дискомфорт вследствие этого испытывают педагоги. Именно они в минимальной степени склонны менять свои взгляды (такая профессия).
Вообще говоря, мы привыкли кивать на экономическое положение как на источник всех бед. Наверное, в какой-то части это так, однако я задаю себе вопрос: если мне, как заведующему кафедрой, повысили бы зарплату вдвое, стал бы я работать вдвое лучше? Каждый сам ответит на этот вопрос, за себя же отвечу: "Сомневаюсь!" При этом, я прекрасно понимаю, что нынешний уровень оплаты нашего труда недостойно низкий. Но смысл вышеизложенного тезиса в том, что между зарплатой и качеством труда нет прямой связи, во всяком случае, в нашей сфере. Значит, качество нашего труда, проблема повышения его эффективности в основном будет решаться за счет использования иных, нефинансовых ресурсов.
К этим нефинансовым ресурсам относятся в первую очередь ресурсы организации, и прежде всего человеческие, кстати, единственно неотчуждаемые от руководителя. Качество человеческих ресурсов организации, определяемое квалификацией педагогов, уровнем согласованности их профессиональных ценностей и действий, их видением будущего своей организации и мотивацией, отношением к возникающим проблемам и способам их решения и т.д., во многом определяет потенциал развития организации. Этой ключевой проблеме и посвящена книга.
В основании этой книги лежат несколько чрезвычайно важных для понимания ее содержания позиций.
В сегодняшних обстоятельствах нет рецепта однозначно наилучших управленческих действий, слишком различными стали условия, в которых мы действуем.
Основные проблемы школы - проблемы взрослых. Главный потенциал совершенствования школьных организаций лежит в плоскости развития человеческих ресурсов.
Развитию организации может способствовать наличие нескольких альтернативных точек зрения на оценку ее состояния.
Для автора очень важно подчеркнуть, что эти особенности, определяющие в том числе действия руководителя, не являются ни хорошими, ни плохими. Это некоторая данность, она некритикуема хотя бы потому, что не может быть существенно изменена за относительно короткое время. Что толку критиковать что-либо, если невозможно этого изменить.
Можно считать эти обстоятельства временными, и тогда стратегия школы состоит в выживании и ожидании лучших времен. Можно считать, что нынешние обстоятельства в обозримом будущем сильно меняться не будут, и при таком взгляде на вещи приходится искать новые возможности в том, что имеем.
В этой книге, кроме человеческих ресурсов, есть еще несколько ключевых понятий. К ним, во-первых, относится организационная культура. Это понятие представляется актуальным для описания состояния организации в определенный период времени, так как именно оно в максимальной степени позволяет оценить состояние человеческих ресурсов.
Во-вторых, адекватность. В сегодняшних обстоятельствах нет рецептов однозначно наилучших управленческих действий, слишком различными стали условия, в которых мы действуем. Поэтому мне кажется, что нет хороших или плохих управленческих решений и схем, есть адекватные состоянию вашей организации и неадекватные.
В заключение хотелось бы отметить, что, излагая эти взгляды, я не претендую на их истинность. Это субъективное представление о том, что на сегодняшний день является наиболее актуальным в управлении. Возможно, что после прочтения вы разделите его, и оно станет объективным.
Где мы находимся?
Когда мы говорим о необходимости движения по пути развития системы образования, образовательного учреждения, то для того, чтобы не попасть в неловкое положение, нужно ответить на два вопроса. Где мы находимся и куда движемся. По поводу второго в настоящее время сказать что-либо определенное затруднительно. В настоящее время мы, я имею в виду граждан нашей страны, еще не вполне определились. В обществе существуют многочисленные и влиятельные политические группы, ориентации которых плохо согласуются между собой, во всяком случае, проблема нахождения компромисса не решена. Если она не решена в обществе в целом, то она не может быть решена в отдельно взятой системе образования. Поэтому с ответом на второй вопрос немного подождем. Здесь кое-что еще неясно. Будущее весьма неопределенно, и его видение выстраивается сейчас на уровне отдельных личностей, относительно небольших групп и организаций.
Попробуем сначала определиться с первым вопросом.
Прежде чем что-то предложить уважаемым читателям, мне бы хотелось прояснить те осно-вания, на которых строятся дальнейшие рассуждения и выводы. Хотел бы предупредить, что это личная точка зрения автора, и читатель вправе соглашаться с ней или нет. Совершенно очевидно, что за последние 10-12 лет мы оказались в новых условиях существова-ния. Чем они, собственно, новы с точки зрения автора? Среди многих новых обстоятельств явно проглядывают несколько наиболее важных, назовем их стратегическими.
Новые стратегические факторы в образовании
Нестабильность
Это достаточно новый фактор. Его влияние сказывается везде: и в политике, и в экономи-ке, и в идеологии. Нестабильность для большинства из нас фактор новый, привыкнуть к нему, считая его нормой, чрезвычайно трудно. Нестабильность есть следствие того факта, что в обществе сегодня существует одновременно несколько мощных разных ориентаций, кото-рые плохо согласуются друг с другом, да к тому же нет опыта и умения что-либо согласовывать.
Однако, если быть реалистом, то становится понятным (хотя и неприятным) тот факт, что нестабильность - это надолго. Ее явно хватит не только на наших детей, но и, похоже, вну-ков. Единственно, что может внушать оптимизм тем, кто чувствует дискомфорт в условиях нестабильности и неопределенности, так это надежда, что амплитуда колебаний маятника нестабильности будет постепенно уменьшаться.
К чему приводит действие этого фактора? Во-первых, к усталости. Мы перестаем реагиро-вать на новые условия, замечать их. И начинаем действовать по принципу "чем больше все меняется, тем больше остается по-старому". Устаете не только вы, руководители (от нерегулярного финансирования, слабой законодательной базы, непрерывных изменений правил игры), устают педагоги, ваши подчиненные. Потому что при всем вашем желании вы не можете их от этого защитить. Эта нестабильность достает их и дома. У многих из нас исчерпаны ресурсы адаптации к новому.
Условия нестабильности меняют управленческое и организационное поведение, используемые техники планирования, заставляют менять структуры управления, которые в этих условиях, как свидетельствует мировой опыт, усложняются.
Для тех, кто моложе, кто не испытывает очень серьезных проблем, связанных с этим фактором, кто воспринимает нынешнюю нестабильность как данность, ситуация более благоприятная. Но и тем и другим необходимы новые ориентиры и новые взгляды на управленческую деятельность.
Здесь я бы отметил, что мы (я имею в виду Россию) не первые, кто попадает в такие условия, и эти условия еще не самые худшие (я понимаю всю кощунственность этой фразы). Все развитые страны мира в то или иное время попадали в такие условия и как-то из них выбирались.
Эти общие замечания относятся не только к государству в целом, но и к каждой образовательной организации в отдельности. Почти в любой школе есть группы педагогов с разными ориентациями. Одна группа, например, полагает, и не без основания, что успех системы образования лежит в возврате к прошлой организации, когда были универсальные программы, каждый должен был осваивать естественно-научный, гуманитарный циклы и пр. Другая группа полагает, что собственно объем предметной информации не представляет существенной ценности с точки зрения дальнейшего жизненного успеха. Проще говоря, мы все по-разному представляем себе, куда мы идем, как мы будем жить лет через 10-15 и в какой жизненной ситуации окажутся наши выпускники.
Как же управлять в такой ситуации и что является приоритетным?
Здесь я бы хотел отметить, что мировой опыт однозначно свидетельствует о том, что чем сложнее и неожиданнее представляется будущее (а оно для многих из нас будет неожиданным), тем в большей степени усложняются системы управления, причем каждая следующая ступень ее развития дополняет предыдущую.
Замечание для революционеров. Если же предыдущая система полностью разрушается при создании новой, это дает основания для подозрения, что новая система не так уж однозначно хороша.
Под разрушением мы понимаем не замену отдельных людей (это не меняет систему), а изменение характера полномочий, целей и связей между элементами структуры организации. Сменяющие друг друга системы управления должны усложняться и быть рассчитаны на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего. Это замечание противоречит традиционно существующему мифу о том, что чем проще система управления, тем она лучше и эффективнее.
Однако усложнение не самоцель. Оно должно быть целесообразным. Как усложнять систему, увеличивая ее эффективность? За счет чего? Какие ресурсы для этого есть, если ис-ходить из предположения, что новых финансовых нет? Здесь, пожалуй, один ход — децентрализация (возможна не всегда и не везде). Усложнение системы управления совсем не означает в большинстве случаев увеличение количества ставок и заместителей. Здесь вы можете опереться на такой фактор, как желание (стремление) к власти (Мак-Клеланд). Дополнительные полномочия и есть оплата за совершаемую дополнительную работу (в дальнейшем мы попробуем доказать это положение).