Преобладающим типом организационной культуры в отделении является бюрократический тип, характеризующийся систематическим подходом к ведению дел, экономичностью, четкой согласованностью действий. Внимание организации направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды.
Организация готова вкладывать силы и средства для решения проблем, которые были выявлены в ходе социальной диагностики.
Знать механизм формирования и управления оргкультурой должен, прежде всего, любой руководитель.
Исследование показало, что сотрудники банка вполне довольны своей культурой, они готовы платить за стабильность своей дисциплинированностью, преданностью, четким выполнением предписанных обязанностей. Однако потребности времени диктуют необходимость создания технологии формирования эффективной культуры, придание ей большей социальной ориентации, рыночной направленности, что будет иметь некоторую сложность в исполнении, так как организация является зрелой и основные ценности устоялись.
На основе выявленных в ходе диагностики состояния оргкультуры в ОАО «УРСА Банк», была разработана технология модернизации бюрократического типа культуры, и формирования из неё более эффективной. Основными её направлениями являются:
1. Определение потребностей сотрудников организации, их представлении о системе организационной культуре в отделении
2. Определение готовности и желания персонала участвовать в формировании эффективной оргкультуры
3. Определение отличительных черт и особенностей оргкультуры организации
4. Участие в мероприятиях прямо или косвенно относящихся к формированию оргкультуры. Разработка программ будущего внедрения оргкультуры .Признание роли сотрудников в формировании культуры организации
5. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров
6. установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим. Транспонирование системы бонусов премий на качество выполненных работ.
7. Создание иновациооных конкурентоспособных элементов оргкультуры
8. Создание оргкультуры через все элементы, которые были модернизированы в ходе диагностики и планирования
Так же можно выделить некоторые конкретные мероприятия по внедрению технологии на практике:
1. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
2. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров, прописанных в нормативно-правовых документах, ориентация на социальную направленность управления. Для этого необходимо устраивать «официальные занятия» для новых работников с целью их ознакомления с традициями, приоритетными ценностями банка;
3. Наладить регулярный выпуск небольшой газеты банка «УРСА News» с подробной информацией о проводимых мероприятиях, поздравлениях сотрудников, упоминаний памятных дат и имен, который выпускается только лишь в преддверии больших праздников;
4. Руководителям отделов и секторов установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим;
5. Для создания более неформальной дружественной обстановки в коллективе руководители отделов должны приглашать на различные мероприятия, проводимые ОАО «УРСА Банк», членов семей сотрудников, их родственников и друзей;
6. Постепенный переход на децентрализованное управление, его менеджериализация, что в дальнейшем поможет уменьшить роль административно-вертикальной лестницы, что, в свою очередь, повысит необходимый уровень обратной связи руководителя и подчиненного.
7. И, наконец, необходимо сделать так, чтобы людям, работающим в организации, было ясно, как они вписываются в организации.
8. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
Для создания технологии организация должна прибегнуть не только к помощи рабочей группы, созданной из профильных специалистов, но и к помощи экспертов.
В случае успешного внедрения разработанной технологии у отделения есть шанс на возникновение новой корпоративной культуры. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности руководителя, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками. Таким образом, для главного преобразования организационной культуры на первый план здесь выходят ценностные ориентации руководителей отделов и подразделений.
Процесс внедрения этой технологии должен быть постоянный, так как эффективная оргкультура формируется годами, и работа над ней не должна прекращаться никогда.
В заключение, можно сделать некоторые выводы. В настоящее время организационная культура отделения по своему типу – бюрократическая. Происходит концентрация внимания на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результате.
Сильными чертами такого вида культуры является постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, относительная стабильность привилегий.
К отрицательным чертам можно отнести следующие: бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы. Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограниченной, монотонной и однообразной работы. Жизненный стиль организации консервативен.
После внедрения разработанной технологии, отделение сможет применить следующие вещи:
• долговременный наем кадров;
• быстрое продвижение кадров (вместо медленного);
• узкоспециализированную карьеру (вместо умеренно специализированной);
• неформальный контроль (вместо формального);
• групповое принятие решений (вместо индивидуального);
• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Всё это, как было отмечено в данной работе, приведёт к росту эффективности рабочего процесса в организации, что приведёт к эффективности самой организации и повысит её качественные и количественные показатели. Очень важно, чтобы организация не останавливалась на технологии, а постоянно дорабатывала и оптимизировала ее, доводя ее до совершенства.
Главная цель социальной технологии – создание эффективной организационной культуры ОАО «УРСА Банк»
| Этапы | Процедуры | Операции | Методы | Технологическийинструментарий | Ресурсы | Замеры и результаты (нормы и нормативы) | Исполнители | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| Выявление у сотрудников информации о недовольстве организационной культурой в отделении | Определение потребностей сотрудников организации, их представлении о системе организационной культуре в отделении | 1.Выявление предпочтений сотрудников в процессе разработки новой эффективной организационной культуры2.Разработать модель представления, какой должна быть политика организации по вопросу оргкультуры 3.Скорректировать представление сотрудников о качестве и эффективности культуры организации4.Усовершенствовать и доработать при необходимости представление сотрудников о качестве и эффективности оргкультуры | 1.опрос2.интервью 3.эксперимент4.наблюдение6.сбор первичной информации 7.ознакомление с документальными и статистическими материалами 8.наблюдение9.анкетирование 10.тестирование | 1.Опросные листы2.Анкеты3.Статистические данные4.Отчеты | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | Информация от сотрудников организации об оргкультуре в организации | Заведующий, Сектор внутреннего контроля, Административно-управленческий аппарат, привлечение специалистов отдела кадров | |
| Выявление особенностей текущей организационной культуры в организации с помощью социальной диагностики | Определение готовности и желания персонала участвовать в формировании эффективной оргкультуры | 1.Способность сотрудников выполнять свои обязанности на высоком уровне 2.Выявление качественных и количественных связей между организацией отношений в организации и способностью сотрудников работать на высоком уровне3.Создание механизма реагирования персонала на изменения в системе организационной культуры, выявленные как внешними, так и внутренними факторами | 1.опрос2.интервью 3.эксперимент4.наблюдение 5.анкетирование 6.тестирование 7.ознакомление с документами8.диагностическая беседа | 1.Опросные листы2.Анкеты3.Документы4.Эксперты | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | Создание механизма реагирования персонала на различного рода изменения во внешней и внутренней среде организации помогут определить готовность персонала к формированию эффективной оргкультуры и определить вклад каждого сотрудника в её формирование | заведующий, руководители отделов и секторов | |
| Оценка оргкультуры в организации на данный момент | Определение отличительных черт и особенностей оргкультуры организации | 1.Выделение и анализ слабых и сильных сторон оргкультуры2.Определиние конкурентных преимуществ, зависящих от эффективности оргкультуры | 1.Совместные треннинги и беседы с персоналом2.интервью 3.эксперимент4.мозговой штурм5.наблюдение6.сбор первичной информации 7.ознакомление с документами и статистическими материалами 8.диагностическая беседа 9.наблюдение 10.анкетирование 11.тестирование | 1.Опросные листы2.Анкеты3.Эксперты4.Документы5.Статистические данные6. Конкуренты7. Персонал организации | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | Возникает понимание индивидуальности организации, её отдельной оргкультуры, которая показывает конкурентные преимущества организации | заведующий, руководители отделов и секторов | |
| Планирование | А)Развитие участия всех сотрудников в разработке собственной оргкультуры | 1.Участие в мероприятиях прямо или косвенно относящихся к формированию оргкультуры2.Разработка программ будущего внедрения оргкультуры3.Признание роли сотрудников в формировании культуры организации | А.1(2,3).1Привлечение сотрудников организацииА.1(2,3).2Стимулирование у сотрудников интереса по вопросам культуры организации | 1.опрос2.интервью 3.эксперимент4.мозговой штурм5.наблюдение6.сбор первичной информации 7наблюдение 8.анкетирование 9.тестирование | 1.Опросные листы2.Анкеты3.Эксперты4.Документы5.Статистические данные6. Конкуренты7. Персонал организации | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | желаемый результат: поддержание интереса у сотрудников к мотивации;люди, работающие в организации, понимают, как они вписываются в организацию | заведующий, руководители отделов и секторов |
| Б)Развитие деятельности по разработке элементов оргкультуры | 1. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров2. установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим 2.Транспонирование системы бонусов премий на качество выполненных работ | Б.1.Замена распределения любых поощрений не из-за должности или стажа, уровня образования, а в зависимости от качества работы и результатов 2. организация «официальных занятий» для новых работников с целью их ознакомления с традициями, приоритетными ценностями банка | 1. личные беседы с персоналом2.интервью 3.эксперимент4.мозговой штурм5. «Официальные занятия» с новыми работниками6. Различные тренинги как для существующего персонала, так и для новых сотрудников | 1.Эксперты2.Документы3.Статистические данные4. Конкуренты5. Персонал организации | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | Эффективная основа для формирования элементов эффективной оргкультуры | Заведующий, Сектор внутреннего контроля, Административно-управленческий аппарат, специалисты отдела кадров | |
| В)Развитие внутреннего потенциала организации в части формирования оргкультуры | Создание иновациооных конкурентоспособных элементов оргкультуры | Мониторинг системы оргкультуры у конкурентов, выдвижение своих идей в части оргкультуры; постепенный переход на децентрализованное управление | 1.интервью 2.эксперимент3. «мозговой штурм» | 1.Эксперты 2. конкуренты3. Персонал | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | Конкурентоспособность оргкультуры, повышение роли «обратной связи» руководителя и подчинённого | Административно-управленческий аппарат | |
| Моделирование процесса формирования эффективной оргкультуры | Создание оргкультуры через все элементы, которые были модернизированы в ходе диагностики и планирования | 1.Поддержание интереса к организационной культуре у сотрудников2.Создание концепции организационной культуры компании – каждый сотрудник (в том числе руководители) понимает своё значение в системе организации, а также свою ответственность за качество своей работы и что от этого зависит эффективная работа организации3.Сохранение концепции организации и ее оптимизация | 1.опрос2.интервью 3.эксперимент4.наблюдение6.сбор первичной информации 7.ознакомление с документальными и статистическими материалами 8.наблюдение9.анкетирование 10.тестирование | 1.Опросные листы2.Анкеты 3.Статистические данные4.Отчеты | 1.денежные2.информационные3.финансовые4.кадровые | Информация от сотрудников организации о мотивации на предприятии | заведующий, руководители отделов и секторов | |