28 января 2000 года Арбитражный суд по Камчатской областив связи с задолженностью по предприятию по бюджету принял решение о признании ОАО «ПСРМЗ» несостоятельным (банкротом), с открытием конкурсного производства.
В механизме технологии реинжиниринга бизнес-процессов данного предприяти не была предусмотрена и разработана стратегия выхода из кризисаОАО «ПСРМЗ», с последовательным завоевываением рыночной ниши на ограниченном рынке Камчатской области. Опыт доказывает также, что руководители допускают ошибки и в процессе продуманного реинжиниринга. Например, ОАО «КамчатАлко» для восстановления платежеспособности предприятия и компенсации увеличенной, но не обоснованной по объемам реализации продукции зарплаты выпустило элитную водку «Губернатор Камчатки», выкупило необходимое оборудование(этикетировочный автомат) для увеличения объемов продукции водки «Старорусская», снижения себестоимости другий водочно-спиртовый изделий, предлагаемых покупателю с учетом ассортиментного сдвига («Колос»,»Кедрачевка » и т. д.). Однако,несмотря на создание благоприятных условий для конкуренции с привозимой продукций –введением комитетом по налогавм и сборам регистрационного сбора в 3 руб. на каждую бутылку водки,с проблемой оборотных средств не справилось (не направило расчеты в финуправление области для предоставления налоговых каникул впо уплате акциза)и вынуждено было наладить производство колбасы вместо диверсикации производства по профилю(производство воды и водочно-спиртовой смеси на экспорт, парфюмерно-косметимческое производство на нижней территории, отказалось от сотрудничества с инвесторами. Директорпредприятия не учел также ни тенденцию снижения покупательского спроса на мясные изделия (ср.: в 1985г. потребление составило 83 кг на 1 чел., в 1997г.-57 кг.), ни ограниченный рынок по Камчатской области (В 1990 г.-478.7 тыс.чел., в 1997 г. – 402.4 тыс. чел.), ни достаточное количество предприятий по области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7.
Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной и городской администрации в соответствии с программой промышленного развития региона. В соответствии с развитием горно-добывающей промышленности на полуострове губернатор Машковцев М.Б.выделяет из управления промышленности и предпринимательства управление по сырьевым и минеральным ресурсам.И наоборот, постановлением градоначальника №16 от 31.012000 года «Об утверждении и введении в действие регламента администрации по приведению структуры администрации г. Петропавловса-Камчатского» в соответствие с регламентом упразднен департамент торговли, общественного питания и сферы услуг администрации города Петропавловска-Камчатского. Все функции переданы созданному управлению по вопросам потребительского рынка и защиты прав потребителей г. Петропавловска-Камчатского.
Надо отметить, что в целом, в Камчатской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях. Банк данных таких кадров создается при областном комитете торговли и сельского хозяйства.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.
Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий - увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершенствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.
Существуют следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:
перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств;
ликвидация дебиторской задолженности;
проведение реструктуризации активов предприятия;
исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
продажа предприятия (бизнеса) должника;
иные способы восстановления платежеспособности должника.
Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.
Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:
1.Обеспечение достаточности денежных средств.
2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3.Реструктуризация кредиторской задолженности.
Комплекс разработанных мероприятий. входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. позволит решить проблемы. напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.
1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.
1.1. Гражданский кодекс РФ
1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»
1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».
1.4. Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».
1.5. Указ Президента РФ «О продаже государственных предприятий-должников».
2. Монографии, статьи.
2.1. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие - М. Аркаюр 1994
2.2. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989
2.3. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995
2.4. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций - М. 1995
2.5. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий - М. ЮНИТИ 1995
2.6. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами - М. Финансы и статистика 1996
2.7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995
2.8. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности - М. ДИС 1997
2.9. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США - М. Наука 1983
2.10. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов - М. Финансы и статистика 1995
2.11. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М. Перспектива 1995
2.12. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997
2.13. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях - М. УДНЮ 1990
2.14. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994
2.15. Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ - М. Финансы и статистика 1987
2.16. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия воборотных средствах - М. Финансы 1996