У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату міжкомпанією і робітниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1 — 2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.
У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії— на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — па 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.
У всіх країнах з розвинутою ринкового економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.
Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом (діяльністю). В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.
Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради па підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються па підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, передусім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.
Сьогодні в розпорядженні українського менеджера є два джерела теоретичних знань по науці управління: традиційна радянська школа (хоча б тому, що багато хто з діючих сьогодні менеджерів є її вихованцями) і сучасна західна школа, що дає бізнес-освіту в рамках широко відомої спеціальності "Магістр ділового адміністрування". До цієї ж школи можна віднести і численні українські аналоги західної системи бізнес-освіти.
Добре зрозуміло, що стара радянська школа управління в нових ринкових умовах виявляється застарілою і неефективною. Західна бізнес-освіта, орієнтована на умови розвиненого ринку з устояними законами і традиціями, коли менталітет учасників сформований на основі накопиченого сторіччями ринкового досвіду. І вона також в багатьох випадках виявляється неефективною у наших умовах.
Проте, сьогодні на економічному просторі України ми можемо досить упевнено виділити три групи менеджерів, що сформувалися:
- Менеджери радянської школи
- Менеджери - “ентузіасти”
- Менеджери традиційних західних бізнес-шкіл
Звичайно, таке структурування сьогоднішнього українського менеджменту дуже умовне, границі між генераціями керівників дуже розпливчасті.
У реальному житті, у багатьох компаніях чи установах можна одночасно зустріти представників усіх трьох генерацій менеджерів. Можливо, не є випадковим той факт, що саме такі компанії зуміли досягти визначених успіхів, для них характерні позитивні тенденції розвитку.
Може бути, саме оптимальне сполучення сильних сторін менеджерів різних генерацій дозволяє пояснити такий стан справ. Їхнє співробітництво, ділове партнерство неминуче породжують процес взаємної дифузії досвіду і знань. Керівники радянської школи намагаються, якщо і не освоїти повною мірою знання і технології молодих менеджерів, те хоча б точно оцінити їхній потенціал, щоб використовувати таких фахівців з найбільшою користю, щоб планувати кар'єру кожного з них, досягаючи кращих результатів для власного бізнесу.
Менеджери другої хвилі ("ентузіасти") успішно і з необхідною часткою критики усмоктують досвід старшого покоління, розуміючи, що їм доведеться заміщати "радянських керівників", вони також активно освоюють знання, якими володіють фахівці з дипломами бізнес-шкіл. У цьому сенсі, останні виступають у ролі живих еталонів — носіїв системи бізнесів-знань.
Ну і звичайно, заставою успішної кар'єри менеджерів-"західників" є їхня здатність швидко і продуктивно усмоктувати досвід і знання своїх старших колег.
Таким чином, сучасний український менеджмент може бути представлений у виді "пирога", що включає в себе три основних види начинки. Однак можна з упевненістю затверджувати, що в результаті процесів взаємного проникнення досвіду і знань, у міру становлення основ ринкової економіки, закріплення і розвитку принципів ліберальної економічної політики, замість "пирога" буде створений "сплав". І матеріал цього сплаву буде органічно містити в собі накопичений досвід декількох поколінь менеджерів, сучасні концепції керування, і носіями цього досвіду і знання стануть менеджери, що адекватно сприймають і адекватно реагують на об'єктивну ринкову реальність.
Динамічні позитивні зрушення, що легко помітити в українській економіці початку нового століття, супроводжуються прискореною реструктуризацією українського менеджменту. Усе рідше можна зустріти менеджерів радянської школи на самих верхніх рівнях великих управлінських ієрархій, і особливо це характерно для приватних комерційних компаній. Усі частіше ті, кого ми позначили терміном “ентузіасти”, демонструють глибоко професійне володіння сучасним представленнями про управління і про бізнес.Все природніше виглядають на ринку праці випускники і українських і західних бізнес-шкіл. Середовище українського менеджменту стає усе більш однорідним, усе більш досвідченим й інтелектуальним. Я упевнений, що майбутнє України і її економіки будується вже сьогодні під керуванням цього середовища...
1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». – Л.: Світ, 1995.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М.: МНИИПУ, 1995, Т.1.
3. Денисов В. В начале был менеджер… http://www.manage.ru/management/people/denisov.shtml
4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.
5. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 1999.
6. Личность и коллектив в производственном менеджменте. – Журнал «Бухгалтерский учет в торговле», №4, 1997.
7. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Книга для предпринимателя. – К.: Либра, 1995.
8. Методы оценки и аттестации персонала: http://management.com.ua/
9. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. – К.: 2001.
10. Покропивний.Економіка підприємства.
11. Пол М. Дизель, У. Мак Кинли. Поведение человека в организации. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
12. Румянцева З.П. Менеджент организации. – М.: ИНФРА, 1995.
13. Томпсон. Стратегический менеджмент. – Юнити, 2000.
14. Тутушкіна М.К. Практическая психология для менеджеров.
15. Уотерман Т. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
16. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1992.
17. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Знання, 1998.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 1996.