2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.
3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.
Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.
Показатели, характеризующие структуры управления:
1. Исходная информация:
- Характеристика объекта управления.
- Информационные связи объекта
- Материальные связи объекта.
2. Влияющие факторы:
- Квалификация персонала
- Внешнее окружение
- Стратегия бизнеса
- Сложившиеся структуры управления
3. Признаки структуризации:
- Функциональное назначение объекта
- Количество подчинённых
- Интервал времени
- Обслуживаемый регион
- Обслуживаемая группа потребителей.
4. Определяемые параметры:
- Число уровней управления
- Распределение подчинённых по норме управляемости
- Количество подразделений
- Степень автоматизации
- Маршруты движения информации
- Распределение обязанностей.
5. Оценочные параметры:
- Напряжённость труда подразделения
- Информационная нагрузка на работающих
- Время обработки информации
- Время реагирования на сбои
- Время реагирования на запросы
- Время на решение задач управления
- Количество ошибок в принятии решений.
Итоговые характеристики:
- Прибыль, полученная по результатам деятельности
- Затраты на производство и реализацию продукта
6. Показатели оптимальной структуры:
- Небольшое число уровней руководства
- Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов
- Быстрая реакция на изменение
- Ориентация графиков работы на потребителя
- Высокая производительность труда
- Низкие затраты.
28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.
Линейная структура.
Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.
Преимущества:
1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2. Повышенный контроль
3. Увязка интересов управленческих подразделений.
Недостатки:
1. Повышение времени на принятие управленческих решений.
2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.
3. Задержка роста квалификации управляющих.
Матричная структура.
Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).
Достоинства:
1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.
2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
3. Высокий уровень квалификации менеджеров.
Недостатки:
1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.
2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.
Дивизионная структура.
Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.
Преимущества:
1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.
2. Сближение стратегических и текущих задач управления.
3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.
Недостатки:
1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал
2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.
3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.
Адаптивная структура.
Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.
Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.
29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.
Функциональная структура.
Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.
Преимущества:
1) Высокая специализация персонала.
2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.
Недостатки:
1) Трудности координации деятельности подразделений.
2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3) Узкая специализация персонала.
Линейно – штабная структура.
Основана на линейной структуре.
Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.
Виды штабных групп:
1) Консультативные
2) Обслуживающие
3) Личные
Преимущества:
1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2) Повышенный контроль
3) Увязка интересов управленческих подразделений
4) Оперативность и обоснованность принятия решений.
Программно – целевая структура.
Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.
Для неё характерно:
1) Специфические цели
2) Вытекающий из цели состав предприятия.
3) Сроки функционирования структуры.
4) Ресурсное обеспечение.
Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.
Структура единого стратегического бизнеса.
Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.
2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.
5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.
Организационная культура – это:
- Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
- Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.
33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
- Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.
- Средний человек по своей природе ленив.
- Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
- Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.
Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
- Труд – естественная потребность человека.
- Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
- Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.