Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..
2. Анализ альтернатив
При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия
Принципы рационального планирования:
1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности.
2. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов.
3. Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.
4. Процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления.
5. Планированием должны заниматься профессионалы.
6. Особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.
Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями.
Практическое значение системы финансового планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы.
Рассматривая тенденции экономического развития современных предприятий, многие исследователи подчеркивают, что сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Данная особенность подчеркивает значение процесса тактического планирования финансовой деятельности на предприятиях любых масштабов и отраслей специализации.
На основе рассмотренных проблем, возникающих при осуществлении процесса финансового среднесрочного планирования, можно сказать, что основными направлениями улучшения финансового планирования необходимо считать:
повышение эффективности (снижение удельных норм расхода);
сокращение расходов;
увеличение продаж.
При этом целесообразно использовать шкалу чувствительности.
Несоответствие результатов/целей
Рассмотрим основные приемы улучшения плановых показателей бюджетов и согласование их с желаемыми.
Сформированные на этапе целеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компании могут не совпадать со спланированными.
Если идеальные, желаемые требования по конечным результатам зафиксированы в виде документов, составляющих основной бюджет, то сопоставление план/идеал возможно по конкретным показателям.
Если идеальные представления о конечных результатах сформированы в виде показателей, не входящих в основной бюджет, то целесообразно включить их в дополнительный план конечных результатов.
Если идеальные представления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частый случай, ведь это большая и сложная работа), то процедуру улучшения планов следует использовать, иное применение может носить более творческий и менее регламентированный характер.
Процедура формирования улучшенного плана может иметь различные модификации. Нами будет описан один из возможных вариантов. Общие этапы процедуры формирования улучшенного плана
выявление несоответствия;
выявление управляющих факторов;
определение направлений требуемого изменения параметров;
определение предельных изменений управляющих факторов;
проработку предельно достижимых уровней плана (без принятия во внимание ограничивающих факторов);
корректировку целей.
Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Как видно, целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).
Управляющие показатели.Управляющие показатели – это факторы производства, экономической среды, законодательства, изменение которых возможно и которые влияют на конечные показатели развития. Перечень управляющих факторов для различных отраслей (технологических процессов) может отличаться.
Изменение управляющих факторов.Определение предпочтительного изменения управляющих факторов целесообразно проводить с помощью анализа чувствительности. Для проведения анализа чувствительности управляющие факторы изменяются на небольшую величину (скажем, увеличиваются на 1%), и определяется изменение целевых показателей, т.е., по сути, рассматривается производная целевых показателей по управляющим параметрам.
Большая величина отклонения свидетельствует о большем потенциале управляющего фактора. Знак отклонения (положительный или отрицательный) показывает направление изменения управляющего фактора. Наиболее существенные факторы требуют первоочередного рассмотрения, так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевых показателей.
Описанная процедура представляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Более эффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательную интерпретацию.
Диапазон изменения управляющих факторов не всегда широк, иногда отсутствует.
Факторы, изменение которых не реализуется на конкретном предприятии в конкретном экономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как при их значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательного окружения и т.д.
Одним из новых способов снижения степени неопределенности в процессе планирования деятельности современного промышленного предприятия являются контрактные отношения.
Контракт позволяет снизить риск обеих сторон сделки: продавца и покупателя. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупному предприятию, кроме того, – планы научно-технических исследований.
Вместе с тем, так же, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения – воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий.
Интересным способом снижения неопределенности планирования деятельности современных промышленных предприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемые субконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются отношениями доверия и заинтересованности.
К сожалению, необходимо отметить, что в течение ближайшего периода перспективы предпринимательских сетей в российской экономике проблематичны, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствия доверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерские отношения.
Подчеркнем, что именно подход - сперва реальные шаги по развитию бизнеса, а потом, как следствие, капитализация - является, пожалуй, наиболее эффективным. Весьма распространена обратная ситуация: сначала капитализация обозначается в качестве стратегической цели, а затем менеджеры пытаются придумать (не всегда успешно), что для этого нужно делать, и эта ситуация менее благоприятна.
Тема разработки эффективной системы тактического планирования сегодня актуальна для многих кредитных учреждений. В следующем пункте исследования речь пойдет о практическом опыте автоматизации финансового среднесрочного планирования в банке МБРР. При этом стоит рассмотреть особенности внедрения технологий коллективного планирования бюджета банка, имеющего развитую сеть филиалов по стране.
Акционерный Коммерческий Банк «Московский Банк Реконструкции и Развития» (открытое акционерное общество) был создан 29 января 1993 года (Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 2268).
Основываясь на 15-летнем опыте, Московский Банк Реконструкции и Развития интенсивно развивается и укрепляет свои позиции крупного российского универсального коммерческого Банка с современными банковскими технологиями, диверсифицированной клиентской базой и гармоничным развитием трех основных направлений бизнеса: корпоративного, инвестиционного и розничного. Все эти годы главными составляющими деятельности Банка были надежность механизма проведения операций, уверенность в результате при принятии решений, строгое выполнение взятых на себя обязательств, а также разумный консерватизм и верность корпоративным ценностям. Именно благодаря таким принципам работы росли авторитет Банка, его финансовая и интеллектуальная составляющие, на которых сегодня основывается преуспевание самого Банка.