Среднесрочное корпоративное планирование в системе управления финансами предприятия (на материалах ОАО "Счетмаш", г. Курск) (стр. 14 из 16)

NPV при 100% уровне цен на продукцию составляет 9625 т.р. При уменьшении цены на 10%, NPV составит -94611 т.р., а при увеличении цен на 10% +84318 т.р., проект также является рисковым при уменьшении цен на продукцию хотя бы на 10%.

NPV при 100% уровне операционных затрат составляет 9625 т.р. При уменьшении операционных затрат на 10%, NPV составит +83213 т.р., а при увеличении на 10%, NPV= -92675 т.р.

NPV при 100% уровне постоянных инвестиционных затрат составляет 9625 т.р. При уменьшении постоянных инвестиционных затрат на 10%, NPV составит +9958 т.р., а при увеличении на 10%, NPV= +9293 т.р.

График 6 – Чувствительность NPV к объему производства и постоянным инвестиционным затратам

Из данного графика видно, что при 100% уровне объема производства, NPV составит 9625 т.р., при уменьшении объема производства хотя бы на 10%, NPV составляет -55576 т.р., а при увеличении на 10% +58497 т.р., проект является рисковым при уменьшении объема производства хотя бы на 10%.

График 7 – Чувствительность NPV к ценам и операционным затратам

Из данной таблицы видно, что NPV при 100% уровне цен на продукцию составляет 9625 т.р. При уменьшении цены на 10%, NPV составит -94611 т.р., а при увеличении цен на 10% +84318 т.р., проект также является рисковым при уменьшении цен на продукцию хотя бы на 10%, но при увеличении цен хотя бы на 10% является очень прибыльным.

Таким образом, использование современных пакетов анализа упрощает систему планирования финансовых показателей и результатов деятельности. Разработанный инвестиционный проект дает возможность расширения получения дохода, является прибыльным при заданных показателях и окупается за три года.

3.3 Проблемы построения эффективной системы бюджетирования

Комплексный план-факт анализ сводного бюджета проводится по классической спиралевидной модели «отрицания отрицания» как бы с возвратом к исходной точке, но уже со знанием содержательной компоненты каждой строки сводных отчетов, что дает возможность:

· провести сравнительный анализ совокупных эффектов различных сегментов бизнеса на динамику конечных финансовых результатов и финансовой устойчивости предприятия по итогам прошедшего бюджетного периода; выявить основные «сильные» и «слабые» места хозяйственной деятельности предприятия, так называемый SWOT-анализ;

· произвести с учетом проведенного SWOT-анализа корректировку хозяйственной политики предприятия при разработке бюджета на следующий бюджетный период.

SWOT-анализ:

1. сильные стороны:

· собственная научно-техническая база позволяет осваивать новые перспективные изделия ККТ и изделия автоэлектроники;

· быстрое освоение новых изделий за счет наличия собственного разработчика и собственной инструментальной базы при минимальных издержках;

· увеличение объемов производства выпускаемых изделий не требует значительных инвестиций;

· сильный бренд на рынке кассовых аппаратов;

· базисное финансовое состояние предприятия является устойчивым;

· «Отличный и Надежный» поставщик АвтоВАЗа;

· опыт производства сложных механических устройств и сложной электронной техники;

· оборудование средней степени износа;

· многолетняя практика экспортных поставок;

· широкая сеть сервисных организаций;

· значительное сокращение затрат на теплоснабжение предприятия за счет наличия собственной котельной;

· наличие высококвалифицированного персонала.

2. слабые стороны:

· отставание в технической оснащенности инженерных служб от конкурентов;

· низкая автоматизация производства;

· отставание в технологическом оснащении от мировых производителей;

· ориентация предприятия на российский автомобильный рынок;

· недостаточная эффективность разработок по энергосберегающим изделиям;

· наличие узких мест в производстве пластмасс;

· высокие затраты на переоснащение производства автоматизированным оборудованием;

· большой удельный вес работников в возрасте свыше 46 лет (50%).

3. благоприятные возможности:

· рынок отечественной ККТ имеет 100% потенциал роста стоимости до минимального уровня зарубежных аналогов;

· увеличение стоимости ККТ до минимальной цены зарубежных аналогов не влияет на объемы потребления;

· законодательное закрепление применения ККТ;

· возможность влияния на рынок кассовых аппаратов через государственные органы РФ;

· значительный рост применения электронных компонентов в мировом автомобилестроении;

· наличие патентов на датчики скорости, адсорбер «Евро-3», и электрокорректор фар;

· наличие необходимых условий для внедрения современных технологий;

· увеличение емкости рынка электронных автокомпонентов за счет вытеснения механических и электромеханических устройств;

· умеренный уровень стоимости квалифицированного труда в г. Курске.

4. угрозы:

· наличие 11 производителей ККТ с минимальными издержками производства (по данным экономического обзора (бэнч-маркетинг);

· постоянно меняющаяся законодательная база по применению ККТ;

· слабое развитие отечественного автомобильного рынка;

· низкая рентабельность на первичном рынке электронных автокомпонентов;

· малая емкость вторичного рынка электронных автокомпонентов;

· актуальность появления на российском рынке автокомпонентов западных и отечественных конкурентов;

· наличие 6 крупных конкурентов-производителей электрических счетчиков с устоявшимися рынками сбыта (данные бэнч-маркетинга);

· рост технических возможностей конкурентов;

· отток высококвалифицированного персонала в другие регионы.

Таким образом, стадия план-факт анализа является одновременно и начальной, и завершающей в бюджетном цикле, с нее начинается составление бюджета следующего периода и ей же заканчивается очередной бюджетный цикл, который соответственно представляет собой неразрывный процесс перехода от бюджетирования одного периода хозяйственной деятельности к следующему периоду.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

· процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

· планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

· должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

· нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

· следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

· система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

· обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет, разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента, выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Указанные проблемы актуальны для исследуемого предприятия и требуют определения путей их решения. Особо следует обратить внимание на изменение доли предприятия на первичном рынке контрольно-кассовой техники за период 2003-2005 гг. В таблице 24 рассмотрим как изменялась доля ОАО «Счетмаш» в этом сегменте.

Таблица 24 – Оценка рынка ККТ и позиции его основных участников

предприятия	Конкурентные позиции	2003		2004		2005
предприятия	Конкурентные позиции	шт.	доля,%	шт.	доля,%	шт.	доля,%
ОАО «Счетмаш» г. Курск	ЭКР	131406	32	136598	30,0	118015	17,5
ОАО «Аркус-Д» г. Москва	АМС	68247	16,6	64697	14,1	85645	12,7
ООО «Искра» г. Смоленск	Микро	50770	12,4	38324	8,4	28998	4,3
ООО «Инкотекс» г. Москва	Меркурий	39536	9,6	106318	23,2	101155	15,0
ООО «ПРО САМ» г. Рязань	Ока	40783	9,9	35027	7,7	86994	12,9
ОАО СКБ ВТ «Искра» г. С-Петербург	Самсунг	49105	12,0	11538	2,5	29672	4,4
НТЦ «Орион» г. Москва	Орион	-	-	45330	9,9	43160	6,4
ООО НТЦ «Штрих-М» г. Москва	Штрих-мини	-	-	18544	4,0	91040	13,5
Прочие	30797	7,5	826	0,2	89692	13,3
Итого:	410644	100	457202	100	674371	100

На рынке кассовых аппаратов определился устойчивый состав производителей, из которых наибольшую угрозу представляют ООО «Инкотекс» г. Москва, НТЦ «Орион» г. Москва, ОАО «Аркус-Д», НТЦ «Штрих».