Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в дневном плане платежей (реестре) платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях величины входящего денежного потока от прогнозного уровня.
С целью проведения скользящего планирования, необходимо ежедневно получать данные об остатках лимитов ответственных распорядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе предприятия. Такая информация должна содержаться в специальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственных за ведение оперативного учета.
Рассчитаем эффективность внедрения данной системы на ОАО «Хенкель-Пемос». Система оперативного управления финансами становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.
Для количественной оценки эффективности внедрения оперативного управления финансами рассчитаем трудозатраты сотрудников, работающих над формированием бюджета предприятия.
Формированием бюджета в ОАО «Хенкель-Пемос» занимается финансовая служба. Активное формирование планового бюджета, бюджета движения денежных средств и другие мероприятия по составлению бюджета длятся в среднем 3 месяца, причем занимают 80% рабочего времени сотрудников финансовой службы. Остальные 9 месяцев также проводятся работы по бюджетному управлению, но они занимают уже около 50% рабочего времени сотрудников финансовой службы.
Все сотрудники финансовой службы (6 человек) в той или иной степени ответственны за формирование и контроль за исполнением бюджета, поэтому для удобства расчетов примем среднюю заработную плату, приходящуюся на всех сотрудников финансовой службы в месяц, равной 90,0 тыс. руб.
Рассчитаем затраты ОАО «Хенкель-Пемос» по заработной плате, приходящиеся на финансовую службу при осуществлении ею функции бюджетного управления.
1. Время, затрачиваемое ФС на формирование планового бюджета
3 (месяца) * 0,8 (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника ФС на формирование бюджета предприятия) = 2,4 (месяца)
2. Время, затрачиваемое сотрудниками ФС на бюджетное управление в течении остальных 9 месяцев
9 (месяцев) * 0,5 (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника ФС на бюджетное управление предприятием в течении 9 месяцев) = 4,5 (месяца)
3. Заработная плата, выплаченная сотрудникам ФС за работу по бюджетному управлению за год
Итого, средства, выплачиваемые в год ОАО «Хенкель-Пемос» своим сотрудникам за работу, связанную с бюджетным управлением составляют: 90,0 тыс. руб. (среднемесячная заработная плата всех сотрудников ФС) * (2,4 + 4,5) (время, затраченное в год сотрудниками ФС на осуществление мероприятий по бюджетному управлению) = 621 тыс. руб.
При усовершенствовании системы оперативного управления финансами снизятся затраты времени сотрудников ОАО «Хенкель-Пемос» на работу с ней, а именно коэффициент затрат общего рабочего времени сотрудников ФС снизится на 0,1;
Произведем расчет с новыми коэффициентами для определения экономического эффекта от усовершенствования системы бюджетного управления ОАО «Хенкель-Пемос».
1. 3 * 0,7 = 2,1 (месяца)
2. 9 * 0,4 = 3,6 (месяца)
3. 90,0 тыс. руб. * (2,1 + 3,6) = 513 тыс. руб.
8. Экономический эффект = 621 тыс. руб. – 513 тыс. руб. = 108 тыс. руб.
Рассчитаем единовременные затраты на разработку проекта:
1. Количество сотрудников, занимающихся разработкой – 2
2. Их общая среднемесячная заработная плата, согласно штатному расписанию – 15 000 руб./мес.
3. Время, которое данная группа затратила на разработку проекта бюджетного управления – 2 месяца
4. Итого единовременных некапитальных затрат на разработку проекта бюджетного управления ОАО «Хенкель-Пемос» - 60 000 руб..
Результаты расчетов сведем в таблицу 23.
Таблица 23.
Оценка экономической эффективности внедрения системы оперативного учета финансов
| До усовершенствования | После усовершенствования СУФ | |
| Коэффициент затрат рабочего времени на формирование планового бюджета финансовой службой в течении 3-х месяцев | 0,8 | 0,7 |
| Время, затрачиваемое сотрудниками ФС на формирование планового бюджета (мес.) | 2,4 | 2,1 |
| Коэффициент затрат рабочего времени финансовой службы на бюджетное управление в течении остальных 9-ти месяцев | 0,5 | 0,4 |
| Время, затрачиваемое сотрудниками ФС на систему ОУФ управление в течении остальных 9 месяцев (мес.) | 4,5 | 3,6 |
| Средняя заработная плата всех сотрудников финансовой службы (ФС) тыс. руб/мес. | 90 000 | 90 000 |
| Заработная плата, выплаченная сотрудникам ФС на бюджетное управление тыс. руб /год | 621 000 | 513 000 |
| Экономический эффект тыс. руб /год (С0-С1) | 108 000 | |
| Единовременные затраты тыс. руб./год (К) | 60 000 | |
| Эффективность затрат | 1,54 | |
| Срок окупаемости (лет) | 0,55 (6,67 мес.) |
Анализируя данные расчетов, можно сделать вывод о том, что данный проект является достаточно эффективным.
Рассчитаем общую экономическую эффективность внедрения данного проекта на ОАО «Хенкель-Пемос».
Таким образом, предложенные мероприятия дадут следующий экономический эффект: Дополнительная прибыль в случае предоставления скидки за предоплату продукции составит 77,95 тыс. рублей. Экономический эффект от внедрения оперативной системы управления финансами 108,0 тыс. руб.Общий экономический эффект равен: 77,95 + 108,0 = 108,85 тыс. руб.
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные средства. Следует знать и такие понятия рыночной экономики как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости (зона безопасности), степень риска, эффект финансового рычага и другие, а также методику их анализа.
Поэтому финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.
Главной целью дипломного проекта ставилось разработать основные направления совершенствования управления финансового состояния предприятия на примере ОАО «Хенкель-Пемос». Данная цель была в полной мере достигнута.
В теоретической части работы были рассмотрены теоретико-методологические основы управления финансовым состоянием предприятия
Проведенный во второй части анализ финансового состояния предприятия выявил слабые стороны финансовой политики компании и наметил основные направления ее совершенствования.
В ходе анализа было выявлено:
1. выручка каждый год увеличивается, так с 2003 года она увеличилась на 893 тыс. руб. в тоже время предприятие терпит убытки (в 2003 г. –1,5 тыс. руб., а в 2005 г. – 20 тыс. руб.), что говорит о высокой себестоимости производимой продукции;
2. произошли изменения и в структуре собственного капитала: увеличился удельный вес уставного капитала в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 2,8%, хотя в денежном выражении показатели одинаковые (1513 тыс. руб.), причиной этому послужило наличие непокрытого убытка в 2005 году (40 тыс. руб.);
3. в ОАО «Хенкель-Пемос» материальные оборотные активы в 2003 году были обеспечены плановыми источниками финансирования на 49,6%, в 2004 году – 62,4%, а в 2005 году на 82,4%, что больше чем в 2003 и в2004 гг. на 32,8 и 20% соответственно;
4. за отчетный период сумма собственного оборотного капитала увеличилась на 230,5 тыс. руб., это произошло главным образом за счет уменьшения суммы вложений капитала в основные фонды;
5. увеличились показатели ликвидности в 2005 году по сравнению с 2003 годом.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что за отчетный год производственная и финансовая ситуация на предприятии несколько улучшились, но положение до сих пор является крайне неустойчивым и нестабильным.
Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа, предприятие располагает достаточными резервами для существенного улучшения своего финансового стояния, Для этого ему следует более полно и интенсивно использовать производственный потенциал предприятия, ускорить оборачиваемость капитала за счет интенсификации производства и сокращения дебиторской задолженности.
Для более эффективного развития предприятия ОАО «Хенкель-Пемос» рекомендуется постоянно контролировать очередность сроков финансирования активов, выбирая один из нескольких существующих на практике способов; периодически проводить анализ структуры издержек производства, производя сравнение с различного рода базовыми данными и изучать природу отклонений от них; следует правильно выбрать базу для распределения косвенных расходов на себестоимость реализованной продукции.
Поэтому одной из задач руководства предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.
Предложенный в третьей части дипломной работы проект мероприятий по совершенствованию текущей финансовой политики предприятии и повышения качества управления рисками предприятия позволил в полной мере реализовать поставленную цель и выделенные задачи. Проведенный анализ хозяйственных рисков выявил слабые направления реализации продукции. Проведенная оценка суммарного финансового риска с помощью оценки операционного и финансового левериджа показал границы варьирования объемов реализации которые могут безболезненно влиять на финансовый результат. В целом финансовая ситуация на предприятия относится к критической, проводимая финансовая политика достаточно рисковая. Поэтому необходима постепенная и планомерная работа в области управления системой финансов предприятия. Так предложена к реализации система оперативное управление финансами ОАО «Хенкель-Пемос». Первоочередной целью оперативного управления финансами ОАО «Хенкель-Пемос» является поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня ликвидности и платежеспособности.