Загрузка основных средств
Типичной проблемой многих предприятий сегодня является значительное количество незагруженных мощностей. Простаивают помещения, техника, и никто не заботится об их загрузке, а расходы на их содержание несет компания в лице генерального директора.
В рамках системы Бизнес Юнит Менеджмент проблема решается автоматически. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений (транспортная и хозяйственная служба, управление автоматизации), и они несут расходы по их амортизации и содержанию. Загрузка мощностей и оптимизация их количества также возлагается на обслуживающие подразделения.
Так было и в описываемой компании. После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент транспортные средства были переданы на баланс транспортного управления, и оно стало нести все расходы по их амортизации и содержанию. Руководитель транспортного управления наладил процесс планирования использования транспорта, заключил с внешними компаниями договор о предоставлении им в аренду временно свободных транспортных средств. Часть недостаточно задействованной техники, которую не сумел сдать в аренду, продал и оставил минимально необходимый автопарк, предварительно заключив договор с внешней компанией об аренде при необходимости их автомобилей. Иными словами, перевел часть обслуживающих функций на аутсорсинг и существенно сократил расходы управления.
Установка канала связи
В рамках строительства нового филиала в Москве у компании возникла необходимость оснащения его связью. Руководитель Управления информационных технологий (УИТ) предложил оператору связи, услугами которого компания пользовалась регулярно, предоставить льготные условия обслуживания телефонных линий. В противном случае оператор не будет допущен до тендеров на установку связи в новых филиалах. После этого оператор связи снизил стоимость трафика в два раза. Компания не ответила. И через две недели оператор прислал предложение, в котором сохранялась только абонентская плата, а стоимость трафика равнялась нулю. Таким образом, используя свое выгодное положение на "рынке покупателя", руководитель УИТ добился минимальных расценок на обслуживание телефонных сетей компании и сократил ее издержки.
Столовая
Руководитель Хозяйственного управления (ХОЗУ) представил центру прибыли "Капитал" бизнес-план по организации венчурного центра "Столовая", защитил его и получил инвестиционный кредит на организацию столовой. В настоящее время венчурный проект "Столовая" активно развивается и постепенно выходит на текущую окупаемость. Но "Столовая" - название условное, поскольку она предоставляет высокий уровень сервиса, отличается некоторыми технологическими новшествами и предлагает нестандартный набор услуг.
Вначале каждому клиенту столовой выдается карточка-пропуск со штрих-кодом. Через Интернет или Интранет посетители могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.
В зале столовой находится вэб-камера, доступная через Интернет, которая позволяет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное время посещения.
При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий заказ. Если в столовой посетителей немного, заказ выполняется за минуту.
В компании была изменена система дотирования питания. Раньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компания теряла на оплате больничных листов. Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял дотацию, которая поступала в доход столовой. Поэтому люди стали использовать дотации по назначению - питаться в столовой и укреплять свое здоровье.
Инициатором изменения дотирования выступил руководитель ХОЗУ: ему это было выгодно, даже если все сотрудники решили бы использовать дотации в столовой. Таким образом увеличился оборот столовой, и ХОЗУ получил возможность снизить закупочные цены.
Наладив обслуживание своей компании, руководитель ХОЗУ посетил компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой. На коллективные посещения были предоставлены скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом столовая стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать деньги на рынке.
Увольнение дорогого сотрудника
Один из руководителей подразделения после получения отрицательного финансового результата деятельности, пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор в целях "сохранения генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. Таким образом после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент произошло изменение советской ментальности, выражающейся в потребительском отношении к работодателю. После получения доли в финансовом результате подразделения специалисты начали относиться к своей профессиональной деятельности как хозяева. "Раньше, - говорит генеральный директор, - руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: "Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер", - то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самостоятельно заботиться о снижении расходов. Раньше генеральный директор в одиночку боролся с издержками, после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент его поддерживает весь коллектив компании.
Покупка технологии оформления
Специфика определенного бизнеса предполагала участие в бизнес-процессе двух подразделений: один департамент заключал сделки с клиентами, передавал информацию для оформления этих сделок второму департаменту и платил ему за эту услугу по внутренним тарифам. Изучая возможности сокращения издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформления сделок у второго департамента и заниматься этим самостоятельно. После чего он предложил второму департаменту купить у него технологию оформления. В случае отказа у первого департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании, и тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег. От такого предложения второй департамент отказаться не смог и продал первому департаменту технологию оформления за приемлемую сумму.
Отдел кадров
По итогам одного из отчетных периодов отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. Поэтому руководитель не получил зарплаты и остался должен центру прибыли "Капитал", управляемому генеральным директором, значительную сумму денег. Это заставило руководителя отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Первым делом он отказался от персонального автомобиля, убрал у рядовых сотрудников доступ в Интернет, поскольку в этом не было производственной необходимости. Но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем (за пределами компании) рынке.
В структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который проводил краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделения. Руководитель отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. Обучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. Предложение вызвало интерес, поскольку компания обладала известным брэндом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл., вполне приемлемой, и услуги учебного центра стали популярными на рынке. Таким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения.
Установка в офисе стационарной сотовой станции