Культура организации команды.
Процессы осуществления управления предполагают достижение результатов совместно с другими и при помощи других. Независимо от того, как это называется: управление, руководство или администрирование, в основе находятся процессы, обеспечивающие управление ресурсами и возможность координации усилий.
Команда управления является своего рода маленьким обществом, микросоциумом, который, как и человек, должен обладать групповым сознанием и культурой. Создание, преобразование и поддержание на должном уровне группового сознания команды и ее культуры является задачей проект-менеджера. В рамках общей концепции развития команды выделяются три ее важные части:
Производственная концепция, связанная с информацией о спросе на различные проекты, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
Финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
Социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
В процессе управленческо-проектной деятельности проявляется необходимость организации мышления и действий работников команды с учетом партнеров по рынку, т.е. проявляется необходимость культуры.
Культура команды – это совокупность типичных для команды ценностей, норм, точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам.
Для того, чтобы существовала и развивалась культурная составляющая команды управления, необходимо научно обосновать и документально зафиксировать основные направления воспитательных действий проект-менеджера. Главной целью документов командной культуры является создание достаточных условий для работы в команде и построение оптимальных профессионально-квалификационных структур персонала, непосредственно влияющих на рост производительности труда и результативность управленческо-проектной деятельности. При создании этих документов широко используются юридические нормативы, методы социальной и гуманитарной психологии, главная цель которых – защитить ответственные должности в команде от профессионально некомпетентных работников. В команде могут существовать интертипные взаимоотношения, создающие комфорт или дискомфорт. Это взаимопонимание (индифферентность), взаимопомощь (комплементарность), управление и противоречия (конфликтность).
Идеальным представляется построение и осторожное регулирование некоторой рыночной культуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных группах команды управления.
Аспекты культуры команды управления.
| Экономическая культура:Команда как инструмент получения прибыли;Ориентация на доходность;Ориентация на контроль. | Социальная культура:Команда, как социальная система;Социальная уживчивость;Персональная ориентация. |
| Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:Стандартизация;Формализация;Профессиональная специализация;Задание целей;Система унификации через внешнюю организацию;Иерархическая коммуникационная система. | Дифференциальные субкультуры:Автономные единицы;Неформальность;Малые единицы;Целевое соглашение;Неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации. |
| Техникотяготеющая культура:Техника создает рынок;Залогом успеха являются исследование и развитие;Критическим моментом является технический прорыв. | Рынкотяготеющие культуры:Рынок порождает технику;Успех определятся маркетингом;Критическим моментом является влияние предпочтения клиента. |
| Культура, тяготеющая к стабилизации:Регламентированная надежность;Стремление к равновесию;Боязнь риска;Тенденция к сохранению;Стабильность – прочнофундаментированная организация типа «дворец». | Культуры, ориентированные на инновации:Хаотические всплески хозяйственной активности;Потребность в разбалансировании;Тяга к риску;Тенденция к переменам;Гибкость – бесфундаментная организация типа «палатка» |
Нужно подчеркнуть следующие три момента, касающиеся особенностей работы команды:
Управление в команде является деятельно-ориентированным. Результативная управленческо-проектная деятельность направлена на практические действия, а не на канцелярские процедуры или правила. Командный стиль управления уделяет особое внимание решению проблем выполнения поставленных задач за счет развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствования условий труда и удовлетворению требований технологии и заказчика.
Командное управление является индивидуально-ориентированным. Проект-менеджер стремится рассматривать каждого члена команды как личность и предлагает ему проекты и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.
Управленческо-проектная деятельность ориентирована на будущее.
Эффективная реализация проекта командой осуществляется за счет обеспечения ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками.
Этапы развития команды.
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что ее хватит надолго.
Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреват рисками, однако он необходим для создания норм самоопределения команды.
Четкость намерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, для этой фазы также характерны особые процессы.
Действия, необходимые для построения команды.
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо совершить ряд действий:
отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить , какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.
Далее мы рассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.
Отбор подходящих сотрудников.
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый из членов команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном случае это пустая трата времени и сил.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.
Регулирование численности команды.
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую – с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо действовать осторожно. Кроме того, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n**(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов – только 6.
Если учесть что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команда становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды.
Это особенно заметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.
Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
В противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командных целей, поскольку возникшие группы связывает в первую очередь взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.