Крім того додаткові переваги пов’язані з обходом протекціоністських бар’єрів, безпосереднім контролем якості сировини, напівфабрикатів, продукції, що продається кінцевому споживачу, отримання додаткових доходів від масштабів діяльності, компенсація відсутності ф’ючерсних товарних ринків у певних країнах, контроль торгових мереж (також і тих, що можуть використовуватись конкурентами).
Інтерналізація не завжди доцільна. Вона буде здійснюватись до того часу, доки вигоди від її реалізації перевищують витрати на здійснення.Виділення транзакційних витрат, витрат пов’язаних з збереженням контролю над технологією та ноу-хау, витрат пов’язаних з організацією та управлінням внутрішньофірмових ринків дають інструментарій для вивчення моделей діяльності ТНК.
Ця діаграма (модель Хірша та Агмона) зображає залежність витрат, які несе фірма залежно від обсягів збуту. Видно, що спочатку витрати найменші при експорті, але в подальшому ситуація міняється, і найефективніше стає застосовувати прямі інвестиції при достатніх обсягах.
Порівнюються витрати на виробництво в країні базування, витрати на виробництво за кордоном, витрати на експортний маркетинг, додаткові витрати на вивчення середовища та адаптацію до нього, витрати пов’язані з розсіюванням технологічних переваг в разі передачі ліцензії.
106. Формування і реалізація стратегії ТНК. Роль глобального стратегічного управління в практиці ТНК.
Формування і реалізація стратегії ТНК залежить від того, на якому етапі розвитку знаходить фірма. Виділяють початковий, локальної ринкової експансії, транснаціональний.
Початковий – вибір зарубіжних ринків, зарубіжна діяльність як доповнення до внутрішньої, перехід від етноцентризму.
Локальної ринкової експансії – підвищення результативності діяльності на зарубіжних ринках, внутрішня та зовнішня діяльність рівноважливі, перехід від поліцентризму.
Транснаціоналізації – глобальна організація виробництва та забезпечення синергії в діяльності підрозділів, міжнародна діяльність запорука успіху та розвитку.
За критерієм орієнтації вищого менеджменту виділяють етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм, глобальна орієнтація.
Етноцентизм – відсутність міжнародного досвіду, зарубіжні операції розглядаються як доповнення до внутрішніх. Критерій результативності такі ж як і для внутрішнього ринку.
Поліцентризм – важливо враховувати специфіку соціально-культурного середовища різних країн, використовуються розроблені на місці та адаптовані методи оцінки та контролю.
Регіоцентризм – орієнтація на регіональну організацію повноважень та комунікаційних потоків.
Геоцентризм, глобальність – співробітництво штаб-квартири та філій для розробки стандартів та процедур, що відповідають загальним та особливим потребам філій.
Стимулами до переходу можуть бути – насичення внутрішнього ринку, диверсифікація ризиків (продукти та ринки), використання дешевших факторів виробництва, протидія конкурентам, необхідність підтримання технологічного рівня, урядові стимули, розвиток міжнародного бізнесу та комунікацій.
107. Середовище і специфіка фінансової діяльності ТНК. Взаємодія ТНК зі світовими фінансовими інститутами.
Досягнення у інформаційних системах дають змогу ТНК максимально убезпечити себе від впливу фінансового середовища. Створення глобальних мереж відслідковування грошових потоків дають змогу регулювати поточну дільність корпорації таким чином, щоб мінімізувати обсяг необхідних запозичень та обсяг вільних коштів у різних підрозділах компанії. Отже основним джерелом коштів у внутрішньофірмовий перерозподіл.
Місцеві ринки кредитів різко відрізняються один від одного в різних країнах, але разом з тим є важливим джерелом фінансування ТНК.
Окремо слід виділити державне фінансування у країні базування. Держава намагається створити для “своїх” ТНК кращі умови. Це пояснюється як тим, що розвинені ТНК є основою конкурентоспроможності країни, так і чисто індивідуальними інтересами через переплетення (іноді практичне повне злиття) державного апарату та структур ТНК через механізми особистої унії, корумпованість, цивілізаційні, національні та релігійні особливості..
Багато корпорацій починають виставляти свої цінні папери на фондових біржах різних країн для отримання капіталу. Проте тут дотримуються обережності через можливість втрати контролю.
Фінансова функція охоплює: 1. Мобілізацію коштів для оперативних потреб та розширення діяльності. 2. Управління оборотним капіталом. 3. Фінансові аспекти рішень про інвестиції в інші країни.
Основним джерелом коштів для ТНК є внутрішньофірмові позики, позики головної компанії своїм філіям, дивіденди, роялті, купівля-продаж товарно-матеріальних запасів, потоки акцій від головної компанії до філій.
Глобальне управління грошовими коштами ускладнюється державними обмеженнями на переміщення фінансових коштів, неспівпадіння темпів інфляції та коливань валютних курсів. Управління валютними ризиками пов’язано з визначенням рівня ризиків, створенням якісної системи звітності та моніторингу, затвердженням політики розподілу відповідальності у сфері управління ризиками та формулюванням стратегії їх страхування-хеджування.
При прийнятті рішень про інвестування у іншу країну слід вибрати оптимальне співвідношення власного та запозиченого капіталу, оцінити ставку доходу при використанні місцевої валюти чи валюти інвестора, охарактеризувати потоки готівки, специфічні для іноземних інвестицій, визначити на багатонаціональній основі вартість капіталу за застрахуватись від політичних ризиків у іншій країні та від валютних ризиків.
108. Особливості управління виробничою діяльністю ТНК.
Транснаціоналізація та глобалізація спричиняє багато змін у характері управління виробничою діяльністю фірми. Так глобалізація означає, що джерела сировини можуть розміщуватись на значній віддалі, тому доводиться застосовувати різноманітні методи оптимізації вибору її джерел, територіального розміщення місць її складування, збереження та переробки. Постає питання про оптимальність зв’язків при поставці комплектуючих, готових виробів, відношення фірми з торговою мережею, що займається реалізацією, тощо.
Міжнародна фірма відрізняється від національної тим, що проміжний продукт може переміщуватись між країнами. Зовнішнє розміщення джерел постачання спричиняє залежність від таких чинників як мова, відстані, валютні курси, війни та повстання, страйки, політичні проблеми та тарифні бар’єри. РОзміщення виробничих потужнотсей за кордоном можливе через зниження витрат або підвищення якості.
Зони зовнішної торгівлі набувають все ширшого поширення як зони для імпорту та зборки готових виробів, як для внутрішнього споживання так і для експорту. Стратегія організації виробництва (орієнтованого на світовий ринок) може опиратись на одиничне підприємство, а може і на сукупність багатьох підприємств, високоспеціалізованих за продукцією чи технологічним процесом, які займаються обміном комплектуючих.
Багато фірм використовують офшорні виробничі центри для отримання переваг пов’язаних з дешевизною місцевих матеріалів та робочої сили. Готова продукція потім постачається в країну базування, або треті країни.
Японці вдосконалили концепцію постачання точно в строк для управління запасами. Це означає, запаси відвантажуються за планом в той період, що найближчий до часу їхнього використання у виробництві. Це дає змогу знизити обсяги запасів та відповідно витрати на їх утримання. Це впливає значним чином на рішення стосовно розміщення джерел постачання сировини та комплектуючих для виробничого процесу.
Експортери можуть мати справу безпосередньо з агентами та оптовими посередниками у іншій країні, а можуть використовувати міжнародних посередників – компанії з управління експортною діяльністю або торгові компанії інших типів.
Держава надає експортерам різноманітні послуги.
109. Соціальні й етичні аспекти функціонування ТНК. Основні елементи і проблеми міжнародної ділової етики.
Міжнародний менеджер повинен знати, як адаптувати практику компанії до певного культурного середовища. Слід наприклад чітко уявляти, що стиль співпраці з чиновниками кардинально відрізняється від країни до країни.
На керівні посади бажано призначати місцеві кадри, бо вони краще знають місцеві виробничі умови, це створює видимість значних можливостей для місцевих кадрів та врахування інтересів країни, можна уникнути бюрократчних перепон при відрядженнях за кордон, це потребує менших витрат, місцеві керівники більше зацікавлені у довгострокових цілях (експатріанти можуть використовувати підрозділ як один з етапів у свої кар’єрі).
Керівників середньої ланки слід направляти для впровадження в практики роботи у своїй країні та технологію. При цьому слід брати до уваги, як ці люди будуть сприйняті у країні, розглянути варіанти зустрічі їх після повернення, врахувати можливості їхньої адаптації. Важливе питання є оплата праці за кордоном (вартість життя, статус, втрати пов’язані зі зміною стилю життя).
Міжнародні менеджери повинні отримати два аспекти підготовки. 1. Глобальний єдиний підхід до вирішення проблем. 2. Навички вирішення конкретних проблем, що виникають в країні перебуванні експатріантів.
В деяких регіонах світу приходиться ввозити значну кількість робочої сили певної якості, що створює специфічні проблеми пов’язані зі плинністю кадрів, керівництвом, професійною підготовкою.