В целях устранения необоснованного посредничества и в соответствии с приказом Госкомвоенпрома от 15.07.2005 № 119 предполагается проведение постоянного мониторинга по анализу рынка с целью установления торговых отношений с производителями (официальными представителями производителей) сырья, материалов и комплектующих, разработать и реализовать мероприятия по устранению посредничества, установить сроки и ответственность должностных лиц по каждому мероприятию. В целях обоснованного выбора поставщиков, оптимизации закупок и сокращения затрат активизировать работу внештатного подразделения по вопросам контроля и анализа цен на поступающие сырьё, материалы и комплектующие.
В 2005 году уменьшился объём закупок у посредников, не являющихся уполномоченными, на 5 процентных пунктов к 2004 году, что составит 1269 млн. рублей (12,6%). Особое внимание уделяется закупкам отечественного сырья, материалов и комплектующих у посредников не являющихся уполномоченными, что составляет 334,8 млн. руб.(3,3%) и.т уменьшается на 1,4 процентных пункта по отношению к 2004 году.
Если проанализировать данные, расположенные в прил. 1, можно сделать вывод, что на УП “МИНСКИЙ ЭЛЕКТРОМЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД” используются сырьё, материалы и комплектующие, производимые в разных странах мира. Удельный вес закупок осуществляемых в Республики Беларусь составляет 30%, России - 45% и дальнее зарубежье – 25%.
2.1.5 Характеристика персонала
Среднесписочная численность всех работающих на предприятии за 2005 год составила 1675 чел., в том числе промышленно-производственный персонал –1637 чел. По образовательному уровню работников предприятие обеспечено высококвалифицированными кадрами. Вместе с тем для решения стоящих перед коллективом сложных задач в организации производства новых видов конкурентоспособной продукции и наращивания объёмов производства в 2006 году на заводе была проведена работа по подготовке и набору кадров для технических служб – конструкторов, технологов, специалистов по маркетингу и реализации изготавливаемой продукции, основных производственных рабочих.
В 2005 году для омоложения коллектива принято на предприятие молодых специалистов после окончания высших учебных заведений – 32 чел.; техникумов (колледжей) – 1 чел.; молодых рабочих - 13 чел. Средний возраст работающих на заводе 2002г. – 44 года 10 мес., 2003г. – 46 лет, 2004г. – 44 года 1 мес., 2005г.– 46 лет. 3 мес.
В 2006 году планируется по заявкам подразделений пригласить на работу молодых специалистов около 25 человек.
Оплата труда работников предприятия осуществляется в порядке, определяемом коллективным договором, в зависимости от сложности, условий труда, их квалификации и на основе Единой тарифной сетки Республики Беларусь (ЕТС).
Оплата труда рабочих основного и вспомогательного производства производится по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам оплаты труда. Основной оплатой для рабочих основного производства является сдельно-премиальная. Нормы труда на производство новой продукции (работ, услуг) разрабатываются одновременно с проектированием технологических процессов в соответствии с запроектированными организационно-техническими условиями производства данной продукции (работ, услуг) и установленной проектной трудоёмкостью. Отдельным высококвалифицированным рабочим, занятым выполнением особо важных и ответственных работ (станочники, инструментальное производство, регулировщики радиоэлектронной аппаратуры и приборов) оплата труда производится по месячным (должностным окладам).
При переводе работников на контракт применяется дополнительная мера поощрения - увеличение тарифной ставки от 15% до 50%. На новую (установленную) тарифную ставку (оклад) начисляются доплаты за выслугу лет, работу в ночное время и другие доплаты в соответствии с законодательством.
Оплата труда служащих и вспомогательных рабочих производится по месячным (часовым) тарифным ставкам (окладам). Практически все служащие и вспомогательные рабочие переведены на контракт (за исключением работников, находящихся в отпусках по уходу за ребёнком в возрасте до 3-х лет и совместителей).
При переводе на контракт должностные оклады (тарифные ставки) дифференцировано увеличены с учётом результатов труда каждого, его сложности, объёма и качества.
Управленческий персонал по предприятию в 2005 году составил 14,5% от общей численности работающих, при рекомендованном нормативе 15%. Предполагается провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления с целью сокращения управленческого аппарата и уменьшения затрат на его содержание. Ожидается удельный вес управленческого аппарата в общей численности около 13,5 %.
Удельный вес тарифных ставок и окладов в заработной плате составляет 43,2 %. В 2006 году в результате совершенствования состава заработной платы увеличился удельный вес тарифных ставок и окладов до 60% в соответствии с Постановлением Минтруда от 28.04.2005 г. №50.
Сумма средств, направленная на выплату надбавок за высокие достижения в труде и другие показатели, выплачиваемая руководителям, специалистам и служащим и включаемая в себестоимость продукции (работ, услуг), в 2005 году составила 19,2 %, при установленном нормативе 20 %.
Размер премий за производственные результаты (текущее премирование), выплачиваемых работникам и включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), в 2005 году составил 24,7 %, при установленном нормативе 30 %.
Обеспечение роста заработной платы на 2006 год происходило за счёт технических мероприятий, сокращения численности работников и роста объёмов производства.
2.2 Анализ организационной структуры управления
Основной целью организационной структуры является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться по вертикали, то есть сверху вниз. Вначале осуществляется разделение организации на широкие сферы по функциональному принципу, затем - постановка конкретных задач в зависимости от миссии и целей организации.
Организационная структура управления УП «МЭМЗ» наглядно представлена в прил. 2.
Во главе предприятия – генеральный директор УП «МЭМЗ».
Далее по функциональному признаку производится деление по горизонтали с выделением широких сфер управления. Во главе полученных звеньев стоят заместители генерального директора по различным вопросам.
В подчинении генерального директора находятся:
- главный инженер;
- начальник производства;
- зам.директор по качеству;
- главный бухгалтер;
- зам.директора по экономике и финансам;
- зам.директора по общим вопросам;
- зам.директора по реализации продукции и внешнеэкономическим связям;
- зам.директора по кадрам.
Следующим этапом в разработке общей структуры управления предприятием с учетом правил формирования оптимальной звенности является разбиение функциональных звеньев на линейно подчиненные им подразделения.
На данном этапе организационная структура приобретает следующую форму:
Главный инженер:
- главный конструктор;
- главный технолог;
- начальник отдела капитального строительства (ОКС);
- зам.гл.инженера по тех.перевооружению;
- начальник отдела охраны труда и окружающей среды (ООТиСС).
Начальник производства:
- производственная служба (ПС);
- центральный комплектовочный участок (ЦКУ).
Зам.директор по качеству:
- отдел технического контроля (ОТК).
Отдел бухгалтерского учета:
- бухгалтерия.
Зам.директора по экономике и финансам:
- финансовый отдел (ФО);
- планово-экономический отдел (ПЭО);
- отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ).
Зам.директора по общим вопросам:
- отдел материально-технического снабжения (ОМТС);
- отдел комплектации и внешней кооперации (ОКиВК).
Зам.директора по реализации продукции внешнеэкономическим связям:
- отдел маркетинга (ОМ);
- отдел сбыта (ОС);
- торговый дом (ТД МЭМЗ).
Зам.директора по кадрам:
- отдел кадров (ОК);
- жилищно-коммунальный отдел (ЖКО);
- бюро социально-бытового развития (БСБР).
В качестве оценки функционирования действующей оргструктуры рассмотрим ее положительные и отрицательные стороны.
Положительные стороны оргструктуры МЭМЗ:
1. Финансовая служба и бухгалтерия предприятия - независимые подразделения, находящиеся в непосредственном подчинении генерального директора, не зависят от результатов производства.
2. Развитая структура и полный состав подразделения, отвечающего за качество продукции.
3. Разветвленная и детальная структура отдела развития производства с четким функциональным разбиением.
4. Выделение подразделений по наиболее полному набору функций.
Отрицательные стороны оргструктуры МЭМЗ:
1. Связь между подразделениями возможна только через высшие звенья руководства.
2. Подразделения, отвечающие за качество продукции, находятся в стороне от непосредственного производства.
Крупные функциональные подразделения имеют внутреннюю линейную систему иерархии. Линейно-функциональный метод организационной структуры призван объединить достоинства обоих подходов. Основные достоинства этого типа структуры учитывают присущие производственному сектору свойства: ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок, ценовая конкуренция, быстрое решение сложных проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, специализация и компетентность, экономия на управленческих расходах.
Принцип организации подчиненности, полномочий и взаимоотношений внутри производственных рассмотрен на примере бухгалтерии. Остальные подразделения имеют схожий принцип организации.
Рассмотрим функции отдельных подразделений и лиц [6].
Функции директора МЭМЗ:
1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.