Рентабельность собственного капитала, то есть отдача на 1 руб. собственного капитала также сократилась с 0,86 руб. на 1 руб. собственного капитала в 2002 г. до 0,12 руб. на 1 рубль собственных средств в 2003 г.
Рентабельность оборотного капитала также сократилась на 100 руб. оборотного капитала приходилось 0,032 руб. убытков.
Анализ показателей финансовой устойчивости Благовещенского консервного завода представлен в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ показателей финансовой устойчивости
| Наименование показателя | 2002 г. | 2003 г. |
| Уровень собственного капитала | 0,002 | 0,002 |
| Уровень функционирующего капитала | 0,998 | 0,996 |
| Уровень инвестированного капитала | 0,100 | 0,020 |
| Уровень перманентного капитала | 0,002 | 0,002 |
| Соотношение заемного и собственного капитала | 467,070 | 514,120 |
| Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом | 106,510 | 115,560 |
| Соотношение внеоборотного и оборотного капитала | 3,400 | 3,460 |
| Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности | 0,060 | 0,080 |
В структуре капитала предприятия собственный капитал составляет всего 0,2%, и его доля не менялась в течение 2 лет.
Уровень перманентного капитала в 2002 г. и 2003 г. составлял 0,002. В долгосрочной перспективе финансовое состояние можно оценить как не надежное.
Уровень инвестиционного капитала был равен 0,100 и 0,002 соответственно. Предприятие сокращает инвестиционную свою деятельность.
Уровень функционирующего капитала составил соответственно 0,998 и 0,996 от всей стоимости имущества предприятия. Практически весь капитал занят в производственной деятельности.
Соотношение собственного и заемного капитала показывает, что заемный капитал превышал собственный капитал соответственно в 467,07 раза и в 514,12 раз.
Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом. В 2002г. на 1 руб. собственного капитала приходилось 106,51 руб. внеоборотных активов, а в 2003г. этот показатель увеличился до 115,56 руб.
Соотношение оборотных и внеоборотных активов показало, что в 2002 г. оборотный капитал превышал внеоборотный в 3,040 раза, в 2003 г – в 3,460 раза.
Дебиторская задолженность не превышает кредиторскую, и соотношение в 2002 г. составляло 0,060, однако в 2003 г. соотношение немного увеличилось, и составило уже 0,080.
Проанализировав финансовую деятельность предприятия, можно сделать вывод, предприятие финансово зависит от внешних источников финансирования, не в состоянии погасить свою кредиторскую задолженость, несет убытки, не может реализовывать достаточно быстро продукцию (увеличение запасов).
2.4.6 IFAS-анализ
В результате проведенного анализа внутренней среды, можно сформулировать и оценить факторы силы и факторы слабости при помощи IFAS-анализа.
Таблица 7 - IFAS-анализ
| Стратегические факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Факторы силы | |||
| Опытное руководство | 0,15 | 4 | 0,6 |
| Проработанные каналы доставки дешевого сырья | 0,20 | 4 | 0,8 |
| Ориентация на конечного потребителя | 0,10 | 4 | 0,4 |
| Факторы слабости | |||
| Финансовое положение | 0,15 | 2 | 0,3 |
| Производственное оборудование | 0,20 | 2 | 0,4 |
| Каналы распределения | 0,20 | 2 | 0,4 |
| Суммарная оценка | 1,00 | 2,9 | |
Таким образом, проанализировав внутреннюю среду, можно увидеть сильные и слабые стороны организации. В анализируемой фирме достаточно хорошо проработаны каналы доставки; на втором месте - опытное руководство; ориентация на потребителя, производственное оборудование и каналы распределения - на одном уровне; на последнем месте финансовое состояние.
2.5 Общий анализ ООО «Торгово-финансовое товарищество» «Благовещенский консервный завод», SWOT – анализ
Для совместного анализа внешней и внутренней среды организации, выявления сильных и слабых сторон, угроз и возможностей и установления цепочек связей между ними проанализируем ООО «Торгово-финансовое товарищество» «Благовещенский консервный завод» используя SWOT – анализ, что в дальнейшем будет способствовать разработке стратегии организации.
На рисунке – 3 представлен SWOT – анализ ООО «Торгово – финансовое товарищество» «Благовещенский консервный завод», с помощью которого можно будет увидеть сильные и слабые стороны организации, а так же выявить основные проблемы предприятия.
| Возможности: 1.Выход на новые сегменты рынка. 2.Расширение производства. 3.Увеличение ассортимента. 4.Освоение новых производств. 5.Поддержка Администрации. | Угрозы: 1.Возможность появления новых конкурентов. 2.Возрастающее конкурентное давление. 3.Возрастание силы торга у покупателей. 4.Изменение потребностей и вкуса покупателей. | |
| Сильные стороны: 1.Компетентность. 2.Высокая квалификация. 3.Хорошая репутация у покупателей. 4.Возможность получения экономии от роста объема производства. 5.Подходящая технология. 6.Возможность снижения себестоимости за счет освоения новых производств | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ |
| Слабые стороны: 1.Более низкая прибыльность, потому что дорогое привозное сырье и банка. 2.Мучение с внутренними производственными проблемами. 3.Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. 4.Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
Рисунок – 3 SWOT – анализ
СИВ (сила и возможности). Используя сильные стороны организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выработана стратегия:
- Используя компетентность необходимо освоить новые рынки. Необходимо найти пути и выходы на Хабаровский, Якутский, Владивостокский рынки, где при помощи проведения Ярмарок уже начались налаживаться связи. На эти рынки очень трудно пробиться, так как они заполнены привозной низкокачественной продукцией с низкими ценами. Здесь необходимо выйти на Администрацию Амурской области и с ее помощью попытаться наладить связи на более высоком уровне.
- Используя высокую квалификацию специалистов, а так же хорошую репутацию у покупателей, необходимо найти пути расширения производства. На данной производственной линии, используя новые технологии, максимально расширить ассортимент продукции и увеличить объем выпуска продукции для получения максимальной экономии от роста производительности в смену.
СЛВ (слабость и возможности).
За счет появившихся возможностей необходимо попытаться преодолеть слабые стороны в организации путем выработанной стратегии:
- Если найти пути и выходы на новые рынки, то можно решить проблему в сырье. Так, если удастся завоевать Хабаровский, Владивостотский, Якутский рынки, то это приведет к решению сразу двух проблем: увеличению сбыта готовой продукции и одновременно по бартеру решится вопрос в мясном сырье. Это устранит внутренние производственные проблемы.
- Достаточно большой проблемой является закуп жесть банки из других городов. На себестоимость готовой продукции, в конечном счете, ложатся большие транспортные расходы. Необходимо организовать собственное жестяно-баночное производство.
- Для того, чтобы удержаться на рынке, и суметь освоить новые сегменты рынка, необходимо при помощи расширения производства, освоения новых видов продукции, расширения ассортимента ослабить давление конкурентов. И в дальнейшем оставаться в поисках чего-то нового.
- Для осуществления вышеизложенных мероприятий, необходимы дополнительные финансовые средства. При помощи поддержки Администрации Амурской области необходимо привлечение долгосрочных кредитов.
СИУ (сила и угрозы).
Используя силы организации для устранения угрозы необходимо использовать следующую стратегию:
- Необходимо постоянно вести поиск новых технологий, использовать новые виды сырья, пищевых добавок, улудшителей вкуса, упаковки, для того, чтобы покупатель это смог оценить по достоинству, и при изменении вкусов у покупателей, суметь оперативно перестроиться и найти новый подход. Наиболее приемлемые технологии внедрять, для того чтобы всегда быть впереди, не оставляя тем самым повода для появления новых конкурентов.
- Необходимо увеличить выпуск продукции, что будет способствовать освоению новых рынков и приведет к снижению конкурентного давления.
- Имея хорошую репутацию у покупателей, нужно поддерживать качество на должном уровне, подавляя тем самым возрастание силы торга у покупателей, и они не перейдут к другим производителям, у которых хоть и ниже цена, но хуже качество.
СЛУ (слабость и угрозы).
Для избавления от слабостей и предотвращения нависшей угрозы необходимо придерживаться следующей выбранной стратегии:
- Необходимо для сокращения себестоимости продукции организовать свое жестяно-баночное производство, повысив конкурентоспособность продукции.
- Необходимо освоить новые сегменты рынка для увеличения сбыта продукции и поиска новых поставщиков сырья, а так же для решения основных внутренних производственных проблем.
- Необходимо расширять производство, ассортимент, изучать новые технологии для быстрого реагирования на изменение вкуса у покупателей.
- На внедрение жестяно-баночного производства необходимо взять долгосрочные кредиты.
2.6 Основные проблемы предприятия, выбор приоритетной
Одной из серьезных проблем является проблема постоянно растущих издержек. Причиной этому является увеличение стоимости топлива, бензина, повышение железнодорожных и авиа тарифов, подорожание сырья, повышение стоимости банка - тары. Чрезмерный уровень цен на энергоносители, транспортные тарифы, дефицит оборотных средств, выдвигают перед предприятием финансовые проблемы и проблемы сбыта, который затруднен узостью рынка из-за специализации, региональной ориентации. Платежеспособность населения, предприятий и бюджетных организаций ограничивает спрос. Предприятие вынуждено проводить активную рыночную политику: изменение ассортимента, поиск новых рынков сбыта.