Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая ее большой выбор для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействия со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.
Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментации рынка используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого не известный рынок с широкими возможностями и перспективами ускоренного роста.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности изделий, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин.
Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Таким образом, предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции, и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии – адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле, базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строится практика конкурентной деятельности фирмы.
Помимо этого, разрабатывая свое конкурентное преимущество, фирма должна учитывать конъюнктурные особенности развития рынка, на котором она работает и собственное положение на нем. Основное внимание при этом должно быть уделено влиянию следующих факторов:
- динамические характеристики рынка (стадия его жизненного цикла);
- структура лидерства в конкурентной среде рынка;
- собственная конкурентная позиция на данном рынке.
Рассмотрим влияние данных факторов на формирование конкурентного преимущества компании.
Динамические характеристики рынка требуют конкретизации выбранной стратегии конкуренции и путей достижения конкурентных преимуществ. Их учет является необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям различных этапов жизненного цикла рынка.
Выделяют три основных стадий жизненного цикла рынка:
- новый быстрорастущий рынок;
- рынок в период замедления роста;
- рынок в период застоя.
Рассмотрим особенности влияния стадии жизненного цикла рынка на формирование конкурентного преимущества компании.
Конкурентная среда нового рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые целесообразно учитывать при формировании конкурентных преимуществ:
- не существует «правил игры», вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт;
- большинство ноу-хау находятся в частной собственности фирм-пионеров отрасли;
- существует неопределенность относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной, и атрибуты товара какой компании будут предпочтительны для покупателей. Результатом этой неопределенности является неустойчивое качество товаров, отсутствие стандартов на продукцию и технологии;
- предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли, поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции;
- имеются хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, совершенствования условий труда и повышения его производительности;
- для вновь созданных фирм отсутствуют проблемы входа в новую отрасль, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии;
- превалирует ситуация при которой группы потребителей еще только формируются и задачи маркетинга находятся в стадии формулирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие товары в морально устаревшие. Следовательно, в такой ситуации потребителям целесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового товара;
- возможны трудности с используемым сырьем и материалами, это будет продолжаться до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.
В соответствии с перечисленными условиями, компании, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе своей деятельности по сравнению с вновь появляющимися компаниями по мере роста объема рынка. В связи с этим предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке, для того чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль.
Рассмотренные условия осложняют проблему выбора конкурентной стратегии в отраслях бизнеса, имеющих высокие темпы роста. Вместе с тем, опыт отечественных компаний, действующих на быстроразвивающихся рынках, показывает важность оценки возможностей следующих частных стратегий конкуренции, приводящих к конкурентным преимуществам:
1. Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке;
2. Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;
3. Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий;
4. Подготовка к проникновению в новую отрасль мощных компаний из других отраслей.
Анализ возможностей использования данных преимуществ и их сочетаний не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к новым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкурентной борьбой за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в хорошо защищенных рыночных позициях.
Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения в среде конкуренции:
- замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер;
- сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции — с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции;