Принципы управления, используемые в IBM.
| № п/п | Принципы первой группы | № п/п | Принципы второй группы |
| 1 | Глубокие убеждения | 1 | Сильная вера в индивидуализм |
| 2 | Политика полной занятости | 2 | Единый статус всех работников |
| 3 | Обогащение работ | 3 | Приглашение на работу специалистов высшей квалификации |
| 4 | Личные стимулы к труду | 4 | Продолжительное обучение работников |
| 5 | Неспециализированная карьера | 5 | Делегирование максимальной ответственности |
| 6 | Личное (на основании консенсуса) участие работника в принятии решения | 6 | Преднамеренные ограничения линейных менеджеров |
| 7 | Неявный, то есть на основе количественных показателей, контроль | 7 | Поощрение разногласий |
| 8 | Взращивание сильной культуры | 8 | Развитие горизонтальных связей |
| 9 | Холистический подход к работнику | 9 | Институциализация перемен |
Рассмотрим принципы первой группы.
Глубокие убеждения в совместных этических ценностях способствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно убеждения, глубоко разделяемые как руководителями, так и всеми работниками, определяют все крупные успехи корпорации, являются необходимой предпосылкой и основной движущей силой всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрирует всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBM Т. Уотсон- младший не раз подчёркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, который цементирует корпорацию,− это не её технология, а уникальная этика и культура.
Политика полной занятости. Речь идёт об одном из важных обязательств для типичных западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций.
Политика полной занятости, осуществляемая в IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между нанимателями и лицами наёмного труда. Факты свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает конфликта между интересами отдельных сотрудников и интересами компании. У работников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит.
В любом случае IBM экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь).
Обогащение работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия, направленные на «обогащение» трудовой деятельности своих работников. В IBM работники могут выбирать для себя работу, которая представляется им более интересной и посильной. Стремление к совершенству определяет способ существования компании и образ её сотрудников.
Личные стимулы к труду. В IBM большее внимание уделяется справедливому использование стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и её обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому становятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования.
Неспециализированная карьера. Это идея привлечения работников к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры. Неспециализированная карьера позволяет сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирование важной сети горизонтальных связей.
Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. В IBM формально не требуется принимать решения на основании консенсуса. Однако на практике значительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В IBM стиль таких заседаний несколько иной, нежели в большинстве других зарубежных фирмах, их можно определить как неформальный консенсус.
Неявный контроль. IBM не отказывает себе в праве использовать в управлении систему контрольных цифр, охватывающих основное направление деятельности фирмы. Но количественный контроль в IBM сочетается с разъяснением определённых подходов, скрывающихся за системой контрольных цифр. Таким образом, каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидают.
Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность фирмы. Формированием сильной культуры активно занимались создатели компании. Руководство компании отчётливо понимало, что по-настоящему сильную культуру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддерживаются большинством сотрудников и высших управляющих.
Важным отличием IBM от других компаний является то, что общей культуре корпорации отдаётся предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.
Холистический подход к работнику. В IBM такой подход наблюдался в первые годы существования компании, когда активно развивался патернализм в лучшем смысле этого слова. В наше время фирма осторожно отошла к более современному виду отношений, когда руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.
Принципы второй части более сложны и характеризуются тонким механизмом действия.
Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к системе управления фирмой является передача максимальных полномочий от руководителя к подчинённым на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлекаются специалисты высокого класса, которые имеют достаточно независимый и самостоятельный склад мышления, чтобы не соглашаться на меньший уровень ответственности.
Единый статус всех работников. Данный тип достигается благодаря введение разнообразных правил, согласно которым например, все, от уборщицы до директора, должны обедать в одном ресторане для сотрудников и обращаться друг другу по имение. В процессе обсуждения управленческих проблем руководитель зачастую является лишь одним из равных среди равных участников группы. Очевидно, что в результате делается акцент на групповой стиль работы.
Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Понятно, что успех любой компании определяется уровнем его работников. Однако нередко компании терпят неудачи из-за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами привлечения и найма сотрудников. IBM нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что компания выбирает лучших.(9;66)
Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. В IBM считают, что подготовка персонала− важнейшие инвестиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала− в высшей степени прибыльная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие сотрудники компании. У входа в центр подготовки кадров высечены слова «образование не достигает точки насыщения».
Делегирование максимальной ответственности на нижние уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиальным, однако далеко не все компании преуспели в претворении его на практике. Для IBM это не просто теория, а жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчинённых. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными формальными процедурами. Данный принцип является результатом даже на самые низшие должности специалистов высокого класса.
Преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих. Может показаться, что IBM сознательно стремятся сковать работу линейных менеджеров, поскольку они обязаны участвовать в многочисленных заседаниях и совещаниях. В силу этого линейные менеджеры часто не могут присутствовать в своих подразделениях, что вынуждает их делегировать часть своих полномочий подчинённым. Такая система подрывает иерархическое положение руководителей благодаря процедуре оценок и рекомендаций, подкрепляемой программой политики открытых дверей. В результате такой подход позволяет работника самого низкого уровня максимизировать свой вклад в общее дело, а управляющим заниматься своей настоящей работой, то есть управлением.
Поощрение разногласий. В компании практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Право на собственную точку зрения формально записано в процедурных правилах IBM. Принятие важных решений часто требует сбора подписей. Такой подход может показаться бюрократическим, но в результате все задействованные расписываются в готовности выполнять принятое решение.