Российская история оставила нам большое наследие в части харизматических лидеров и их приспешников, начиная с Иоанна Грозного и завершая лидерами советской эпохи. Традиционные нормы авторитарного делового взаимодействия проявляются, например, в российской присказке «Хозяйство крепкую руку любит». Семидесятилетний советский режим укреплял власть начальства любого уровня, и это руководство необходимо было слушаться, несмотря на его уровень профессиональной грамотности и компетентности. Харизматическое лидерство и авторитаризм, кроме того, укрепляли бюрократическую основу тоталитарного государства.
Сегодня же значительная часть россиян разных возрастов являются в той или иной мере сторонниками режима «жесткой руки». По российской традиции начальник должен быть суровым, жестким. «Мягкотелость» начальника означает его неуверенность в себе, бесхарактерность, слабость. Это качество не принимается, а скорее осуждается подчиненными и даже высмеивается.
Показательным является уже то, что, по мнению большинства россиян (55, 6 %), модель современного российского общества видится им в форме пирамиды. В ее основании находится население страны, сверху — политическая и экономическая элита государства. А венчает пирамиду «патриарх», царь, генеральный секретарь партии, президент. Иными словами, пирамидальное устройство жизни «по-русски» предполагает строгую иерархичность власти с харизматическим лидером наверху. «Пирамида — самая устойчивая конструкция. Традиционная модель такого общества буквально усвоена русскими с молоком матери» [7, 167].
Неумение работать в команде. Построенная по принципу автократии, советская система управления десятилетиями держалась на строгой иерархичности и большой дистанции власти, а поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства и высокий профессионализм, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в компании в целом. Безусловно, российские бизнес-лидеры все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работали бы сообща и на равных, вносили бы свой особый вклад в общий успех компании. В России такая практика приживается медленно, однако командная работа и сокращение дистанции власти, как мы полагаем, позволят в последующем развить в российских компаниях командный коллективизм, столь необходимый современному бизнесу.
Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения всегда играли и играют в России более важную роль, чем в типичной западной организации. Безусловно, такое положение дел можно считать вполне нормальным на этапе формирования компании, когда лояльность персонала к компании может быть важнее его профессионализма. Но и по сей день во многих российских компаниях личные отношения с людьми, принимающими решения, остаются важнейшим фактором продвижения по служебной лестнице. Более того, во многих российских компаниях фактически сложилась специфическая иерархическая система, построенная на личных связях и противоречащая профессиональным требованиям.
Отсутствие опыта и культуры управления персоналом компании. На рубеже 90-х прошлого столетия в России появилась новая формация управленцев — руководителей частных компаний, пришедших на смену «красным» директорам, предприимчивых, образованных и готовых завоевать весь мир. Новая формация управленцев не имела широкого взгляда на проблему управления персоналом и не обладала современными знаниями и навыками в этой области.
К сожалению, и по сей день многие российские руководители компаний не владеют в полной мере знаниями в сфере управления персоналом. Так, например, они в первую очередь делают упор на финансовых способах стимулирования сотрудников (которые, безусловно, важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации: возможности личного роста, причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, профессиональному обучению и т. д. А между тем следует знать и учитывать важнейшую специфику российского работника, которая, по мнению аналитиков, заключается в том, что «русские — энтузиасты, они способны “гореть” на работе. Если работа доставляет удовольствие, то они готовы работать и без денег… получать маленькую зарплату и не менять место работы. Для русских напряженность работы и величина зарплаты мало связаны между собой, а чаще даже независимы при выборе места работы» [7, 277]. Продуктивное же использование этой уникальной особенности российского работника означает наращивание конкурентных преимуществ компании.
Впрочем, многие российские руководители понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Один из гуру современного менеджмента Питер Дракер как-то заметил, что высококвалифицированные работники — это люди, которые знают о своей работе больше, чем их менеджеры. Во взаимоотношениях с ними прежние модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, постепенно становится нелепым анахронизмом. Более того, удержать высококвалифицированных работников становится все более непросто. Вряд ли можно ожидать от работников такого уровня особой преданности конкретной компании, скорее всего они будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с теми, кто предоставляет максимальные возможности для их личного и профессионального развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников является ценным качеством, которое должны развивать в себе современные российские бизнес-лидеры.
Чрезмерный контроль и отсутствие способности к распределению руководства. Для многих российских компаний стандартным является внедрение механизма тотального контроля руководителя над всеми сферами жизни компании. Хотя очевидно, что чрезмерный контроль над деятельностью препятствует децентрализации и делегированию полномочий в компании, необходимых для развития лидерства. Опыт деятельности успешных международных компаний показателен в том плане, что для развития предпринимательского духа и лидерских качеств менеджерам среднего звена предоставляют все больше свободы и вместе с тем возлагают на них все больше ответственности. При этом руководством компании контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры деятельности. В результате многим компаниям удалось существенно сократить количество уровней в своих структурах, повысить эффективность деятельности, более чутко реагировать на изменения внешней среды.
В российских компаниях, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организации они смогут контролировать работу всех подразделений сами и сами же принимать оперативные решения.
Отсутствие опыта построения и развития корпоративной культуры. В России понятие «корпоративная культура» (в современном понимании этого термина) в теории и практике управления предприятиями до последнего времени практически не использовалось. Корпоративная культура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной плановой экономики. Советская власть внимательно относилась к корпоративной культуре на предприятиях, она активно поддерживала ее существовавшей на тот момент партийной идеологией. Целый спектр мероприятий, таких, как рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика, имел место на советских предприятиях. Эти мероприятия связывали людей узами корпоративного духа, формировали единомыслие, привязывали к своему рабочему месту и трудовому коллективу. Однако отказ от плановой экономики, возникновение в России свободного рынка, усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития экономики, потребовали от предприятий жесткой самоорганизации, актуализировали потребность в изменении прежней корпоративной культуры и ее структуры.
При этом значение корпоративной культуры в деятельности любой организации трудно переоценить — она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Корпоративная культура создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности, что особенно актуально в современной России. Не случайно в настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры, ученые и специалисты-практики отводят ей особое место в управленческой деятельности всех уровней.
Низкая культура владения современными технологиями. Новые времена требуют от бизнес-лидеров новых навыков и умений. К сожалению, у многих сегодняшних российских руководителей подобные навыки отсутствуют, и нередко управленцы даже не считают их важными. В большинстве своем российские руководители воспринимают технологии как нечто, которое, безусловно, важно для персонала компании и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом. Действительно, владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Хотя вовсе не обязательно каждому руководителю быть одаренным техником или специалистом по компьютерным технологиям, однако абсолютно необходимо: