Стратегическое управление на примере предприятия (стр. 2 из 9)

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.1

При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования.

1.2. Перспективные основы стратегического управления

В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Разработка перспективных основ стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин.

Главными, из которых выступают следующие1:

- развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

- проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

- формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

- сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения; удвоение научной информации в мире каждые 18 месяцев, а вообще всей циркулирующей на рынке информации через 8-9 месяцев, что порождает высокую степень неопределенности во внешней среде организаций и требует быстрых ответных управленческих реакций;

- интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60 % всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

- перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

- все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

- ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

- нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение имеют среди них следующие1.

Примерно 80 % всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план.

Со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт - рассредоточены в пространстве, будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них.

Переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, потребовал пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что повлекло кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызвало необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций.

Потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

Внутренняя мобильность организаций сегодня — это способность их персонала постоянно повышать свою квалификацию, осваивать с интервалом в 3 — 5 лет новые специальности и профессии в рамках стратегии управления служебной и профессиональной карьерой сотрудников.

Повышение конкурентоспособности организаций является следствием их большей полезности клиентам, партнерам, социальному окружению в целом. Поэтому стратегия совершенствования и развития корпоративной культуры в рамках оптимизации системы деловых и межличностных коммуникаций выступает важным условием их эффективной деятельности.

С учетом всех этих факторов можно говорить о всевозрастающем значении стратегического менеджмента в организациях. По мере перехода национальной экономики от индустриальной к постиндустриальной (информационной стадии развития1).

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы.

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Рис. 2. Структура стратегического управления1

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации и ведется по следующим основным направлениям:

кадры фирмы - их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

наличие и потенциал системы маркетинга;

уровень развития корпоративной культуры;