Тоже является важная составляющая организационных действий. Выполненная до начала внедрения, посредством дополнительного анализа существующих формальных или договорных отношений между сторонами, она способна оказать реальную помощь в реализации двух предыдущих пунктов. Инициатором этой работы должен выступать руководитель проекта. При выявлении неясностей в формальных отношениях сторон их проясняют обязательно до начала внедрения, чтобы не приостанавливать его или не служить еще одним дополнительным риском.
. Во время внедрения осуществляются постоянный надзор и контроль со стороны высшего менеджмента за происходящим. Он должен быть организован в онлайн-режиме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Контроль должен осуществляться на оперативной и регулярной основе. Заседания управляющего комитета должны проводиться чаще, чем при обычной работе, и не реже одного раза в неделю. Не исключен и ежедневный вариант. Формальная отчетность и информация по ходу проекта должна быть доступна всем заинтересованным сторонам также на оперативной основе.
. Отдельно руководителем проекта с помощью ведущих экспертов по основным областям ведется анализ рисков внедрения. Его форма должна быть простой и понятной. Это может быть просто текстовый список проблем, где указывается следующая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее номер (если есть), суть проблемы, ответственный за решение, дата регистрации проблемы, дата решения, кратко основные действия по решению, приоритет и текущий статус (решена или нет). Такой список очень помогает руководителю проекта не забывать обо всех возникающих проблемах и в то же время является инструментом контроля и давления на исполнителей, ответственных за решение.
. Возможно, самый главный пункт - это мотивация всех участников проекта и прежде всего его непосредственных работников на достижение результата. Мы уже останавливались на основных подходах по мотивации, когда рассматривали управление ИТ-персоналом, поэтому не будем здесь повторяться.
Отдельная задача в ходе внедрения - информирование всех заинтересованных сторон, включая обычных сотрудников организации, о ходе и статусе работ. При недостатке информирования проект обрастает слухами, которые будут очень мешать в работе. С другой стороны, поддержка со стороны всей организации очень полезна для работы, является дополнительным источником мотивации. Но это возможно только при наличии информации и понимания, в противном случае отношение будет очень негативным.
Качественное и детальное планирование и обеспечение ресурсами важно всегда, но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение. Помимо этого целесообразно иметь небольшой резерв ресурсов, которые могут быть временно сняты с других работ или привлечены на отдельные участки со стороны. Все стандартные методики управления ресурсами, такие, как сетевое планирование, использование методики критического пути, должны использоваться руководителем проекта для получения информации и оперативного принятия решений по переброске ресурсов или их увеличению.
Существенная часть временных затрат при внедрении систем должна быть потрачена на подготовительные работы технического и административного характера. Данные работы включают:
Окончанием подготовительного периода должна стать тестовая эксплуатация системы с участием конечных пользователей. В случае небольших организаций и незначительного документооборота возможна параллельная работа обоих систем. Однако в крупных организациях параллельное ведение - весьма затратное и беспокойное мероприятие. В этом случае лучше применить поэтапное тестирование различных составляющих с участием сотрудников соответствующих подразделений.
По результатам опытной эксплуатации рекомендуется составить акт, в котором регистрируются все недоработки системы, а также сроки их устранения. При этом в случае наличия критичных недостатков, способных привести к технологическому сбою в работе организации, после их устранения необходимо провести повторное тестирование всех составляющих системы. Таким образом, после полнофункционального тестирования до начала рабочей эксплуатации системы вводится мораторий на внесение изменений в систему. Это делается для того, чтобы в результате внесения исправлений не были порождены новые ошибки.
19.3. Рабочая (промышленная) эксплуатация
Начало рабочей эксплуатации является самым критическим моментом в проекте. Фактически успешный старт и работа в системе хотя бы в течение нескольких дней означают успех проекта. Конечно, наличие большого количества недоработок, кажущиеся неудобства в работе, периодические сбои не позволяют сказать об этом сразу, но все эти проблемы намного более просты в решении, чем поддержание двух информационных систем и постоянная синхронизация данных в них.
Но начало рабочей эксплуатации и, как следствие, отказ от поддержки старой системы не могут основываться только на желании это сделать. Малейший сбой приводит к откату к предыдущему состоянию, к возврату эксплуатации старой системы, поскольку ни один руководитель не возьмет на себя ответственность продолжать эксперимент, когда, например, у него не проходят обработку клиентские платежи или неправильно рассчитываются процентные ставки по депозитам более чем в течение 10 минут.
В зависимости от размера организации возможны два варианта перехода на рабочую эксплуатацию. Для организации с количеством сотрудников до 100 человек, как правило, применяется тотальный переход. Все пользователи в определенный день (обычно пятницу, чтобы было время для устранения ошибок) начинают работу в новой системе. Основными показателями успешного перехода на новую систему являются отсутствие задержек приема документов у клиента, своевременная отправка платежей, получение правильного баланса.
В случае, если внедряемая система решает большой спектр задач, количество пользователей более 100, необходим поэтапный переход. Он может осуществляться в следующей последовательности:
Такая последовательность позволяет минимизировать последствия возможных сбоев и дает время команде внедрения сосредоточиться на одной задаче, а не распылять свои силы на решение всех проблем.
Переход на рабочую эксплуатацию системы обычно заканчивается подписанием акта о проделанной работе. Однако большое количество недоработок и недовольство пользователей нельзя назвать успешным завершением. Таким образом, взаимодействие с разработчиками не заканчивается рабочей эксплуатацией, а переходит в новую стадию- сопровождение. Не стоит требовать от разработчиков немедленного устранения всех недочетов. Лучше в течение некоторого времени дать пользователям поработать с новой системой, почувствовать ее возможности и преимущества перед старой. И только после того, как отрицательные эмоции улягутся и пользователи смогут более квалифицированно говорить о достоинствах и недостатках нового решения, необходимо провести их опрос и составить план устранения действительно важных недоработок. При этом часть проблем к этому времени смогут снять сотрудники автоматизации банка. А остальные решит компания разработчика, которая, получив аргументированные и понятные претензии, не сможет отказать своему клиенту.
Таким образом, система начнет работать в свою полную силу, все больше и больше приближаясь к тому идеалу, о котором думали менеджеры и специалисты банка перед началом проекта, когда рассматривали, каким образом изменить технологию работы банка и какие нововведения ему нужны.
[1] Источник: Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Москва, Финансы и статистика, 2001 – 336 с.
[2] Источник: Jan 22, 2007 Title: Илья Штефан /Каким софтом пользоваться ИТ-директору? NetworkDoc.Ruhttp://coder-web.net/index.php?mact=News,cntnt01,print,0&cntnt01articleid=25&cntnt01showtemplate=false&cntnt01returnid=15