«Совершенствование системы обучения персонала в ресторанах» (стр. 14 из 16)
Рис. 3.5. Проблемы ресторана " Белые ночи "
Среди основных проблем неэффективной работы были названы отсутствие самостоятельности в принятии решений, а также формальное отношение к функциональным обязанностям.
Рис. 3.6. Способы решения проблем.
Анализ ответов сотрудников показывает, что они видят меры повышения эффективности работы ресторана "Белые ночи", в первую очередь, в повышении заинтересованности в результатах выполняемой работы.
Проанализировав состояние системы управления персоналом, уделив особое внимание системе обучения персонала в ресторане " Белые ночи ", необходимо внести в нее проектные изменения.
Главной целью разработки проекта является формирование системы обучения, которая является важной частью управления персоналом и оказывает влияние на деятельность всего предприятия. Сформированная систему обучения в ресторане "Белые ночи" представляет собой создание полноценной и научно обоснованной системы обучения персонала, которая обеспечивала бы производительный и качественный труд работников организации.
Помимо этого целью разработки проекта является закрепление полученных в ходе обучения навыков, знаний и их применение на практике функционирования конкретной организации.
Также целями совершенствования системы обучения ресторана " Белые ночи " являются:
- повышение прибыли ресторана;
- минимизация дисциплинарных нарушений;
- создание и оптимизация управления персоналом на основе лучших мировых практик;
- улучшение морально-психологического климата на предприятии;
- создание имиджа образцового работодателя в регионе и отрасли;
- привлечение молодых специалистов;
- внедрение нововведений в системе управления персоналом;
- формирование лояльности сотрудников;
Организационный уровень:
- план финансово-хозяйственной деятельности компании;
- потребность в персонале на ближайшие 1-3 года;
- необходимость периодического повышения квалификации персонала;
- введение новых технологий;
- должностные обязанности;
- компетенции отдельных сотрудников;
- уровень компетенции, необходимой для определенной должности;
- поддержания требуемого профессионального уровня.
Индивидуальный уровень:
- система аттестации;
- план индивидуального развития работника
Считаю, что необходимо разработать и утвердить у руководства «Положение об обучении персонала», в котором будут отражены категории персонала, которого необходимо обучать, количество семинаров, тренинг-дней, планируемых на год.
При определении целей и задач обучения необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса или направления. По представленным планам - заявкам составляется годовой план обучения и формируем бюджет на обучение.
Имея эти данные, мы сможем выбрать формы и методы обучения, сформировать предложения по обучению. Подбирая тренинги, семинары предварительно планируются будущие расходы ресторана "Белые ночи". Определяются затраты на планируемое обучение.
При этом план обучения рекомендуется разбить по четырем направлениям:
1) обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников;
2) специальные курсы для различных категорий персонала;
3) обучение специалистов;
4) индивидуальные потребности в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации.
3.3 Экономическое обоснование повышения квалификации сотрудников ресторана " Белые ночи "
После того, как составлен и утвержден план на обучение и сформирован бюджет обучения, мы приступаем к выбору форм и методов обучения. Потребности ресторана "Белые ночи" на сегодняшний день можно разделить на две категории: внешние и внутренние. Сотрудникам необходимо развивать свои навыки в той сфере, в которой они работают, а так же необходимо получать знания того продукта, с которым они работают. Предлагаю, к обучению сотрудников привлечь тренинговые компании. Так как в настоящий момент большое количество компаний предлагают свои услуги по обучению персонала, нам для достижения объективности необходимо руководствоваться выработанными критериями оценки услуг провайдера. Мною предлагаются следующие критерии оценки:
- опыт тренинговой компании;
- портфель тренингов;
- стоимость и гибкая система скидок;
- институт внутренних тренеров;
- ориентация на заказчика.
Руководитель подразделения совместно со службой персонала оценивают потенциальных провайдеров по пятибалльной системе, используя таблицу 3.1.
Таблица 3.1
Оценка компании – провайдера.
| Название тренинговой компании | Оценка по критериям | Общая оценка | Средний балл оценки | ||||
| Опыт | Портфель тренингов | Цена, скидки | Институт внутренних тренеров | Ориентация на заказчика | |||
Итоговый балл является решающим при заключении договора о сотрудничестве с той или иной тренинговой компанией, учебным заведением и т.д. Так же предлагаю, создать каталог по обучению, который постоянно будет обновляться менеджером по персоналу.
В этот каталог, помимо контактной информации о компаниях, сведений о предоставляемых услугах, реквизитов и оценок, будет заноситься и средний балл сотрудников, прошедших обучение. Наличие такой базы позволит в дальнейшем облегчить работу по поиску компании провайдера, при возникновении потребности в обучении.
Так как в настоящий момент в ресторане "Белые ночи" отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными.
Количественные показатели предлагаю использовать следующие:
- число работников, прошедших обучение за отчетный период;
- затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;
- выполнение плана обучения;
Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:
- реакция;
- изучение;
- поведение;
- результаты.
На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. На следующем уровне предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.
На уровне «поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.
На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.
Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.
Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.
Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.
Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.
В 2009 году провести аттестацию всех сотрудников ресторана "Белые ночи". По результатам аттестации мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала ресторана "Белые ночи", в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю сотрудникам присваивать рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг «А» – это самая высокая оценка, соответственно он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно - это обучение и развитие компетенции руководящих работников.
Сотруднику присваивается рейтинг «В», карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.
Рейтинг «С», здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.
В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг «D», для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.