К сожалению, в экономической литературе недостаточно освещаются вопросы анализа эффективности финансовых результатов коммерческих банков Республики Казахстан. До настоящего времени не сложилась законченная организационная структура аналитического механизма. Существующие методы управления финансовыми результатами не обеспечивают полноту выявления неиспользованных резервов, управление затратами и доходами подчас носит эпизодический характер, результаты не обобщаются. А ведь их рациональная структура имеет основное значение для успешного выживания.
Важным аспектом управления финансовыми результатами является сокращение затрат, который в большинстве случаев характеризуется как метод корректирования ошибок, ориентированный на полученные результаты. Сокращение расходов подразумевает в большинстве случаев рост применения информационных технологий и стандартизации, которые могут стать новыми основами успеха. Компьютеры надежно и быстро собирают и анализируют информации, заменяя ручной процесс.
1. Управление расходами, помимо поиска компенсации для сокращающихся доходов и управления их ростом, - стратегия выживания. Сокращение расходов в большинстве случаев - программа малопопулярная, требующая организованности, дисциплины и твердости.
2. Успешное управление расходами - решающая и неизменная часть культуры предпринимательства с ее жесткими и мягкими, официальными и неофициальными элементами. Тот, у кого нет соответствующей культуры предпринимательства, еще долго будет возиться с жесткими краткосрочными программами сокращения расходов. Стойкого улучшения невозможно достичь без соответствующей постоянной и последовательной задачи.
3. Каждое разумное сокращение расходов или рациональная структура доходов и расходов начинается с организованной, самокритичной инвентаризации и формулирования, целей в рамках общей стратегии: неверная формулировка целей у многих банков все еще слишком небрежное. Необходимо избегать противоречия между целью и действиями, чтобы уменьшать расходы.
4. Эффективное управление расходами предполагает наличие хорошего управления информационными системами (УИС). Только хорошего УИС может служить основой разумных расчетов доходов и расходов. Надежное УИС должно быть, насколько это возможно, транспарантным, чтобы получить и сохранить "внутреннюю достоверность". Отдельные внутренние расчеты расходов, проводимые по поручению и за счет какого-либо подразделения. Должны быть четко встроены в общую систему. Получатель услуг в идеале должен иметь возможность непосредственно влиять на их количество и качество. Для услуг, пользующихся спросом на рынке, внешняя рыночная цена является верхним пределом стоимости. Внутренняя расчетная цена должна покрывать расходы на оказание услуг наиболее эффективных специалистов и подразделений и не содержать никакой прибыли. Создание надежного и доступного для анализа управления информационными системами - подготовительный этап и предпосылка привлечения всевозможных внешних и внутренних источников оказания услуг.
5. Эффективным способом снижения расходов оказывается успешное соглашение о кредитах с ценой, регулируемой с учетом риска, а также дисциплина сама по себе: плохая дисциплина исполнения и контроля, а также списание стоимости с баланса и отчисления в резервный фонд по кредитам и статьям бюджета являются точно такими же издержками. Как и другие расходы. Решение заключается в последовательной предпринимательской культуре, в регулировании цен с учетом риска, а также в добросовестной учебе и повышении квалификации.
6. Международным ориентиром успешного управления финансовыми результатами в коммерческих банках с прочным положением на внутреннем рынке является соотношением расходов и доходов. Контрольная цифра должна быть "ниже 60%". Отношение расхода к доходу, как и все прочие показатели, всегда подсчитывается с оговорками; стандарты отчетности, резервы расширения кредитных ресурсов, комиссионные, издержки при расторжении договоров, амортизация, профили банков, переменные значения баланса и дохода могут быть различным у банков. Такие вариации способны затруднить сравнение эффективности деятельности по сокращению расходов.
7. Информационные технологии (ИТ) сегодня стали условием и определяющим фактором работы современного банка. При этом базой приложения информационных технологий должна быть деловая стратегия, а стратегия в области информатики - прочными составляющими деловой стратегии. Собственная структура ИТ должна быть достаточно здоровой и гибкой. Должна быть в состоянии постоянно изменяться и легко перестраиваться на новые технологии. Исследованные банки показали себя не слишком квалифицированными технологиями. Важными причинами подобных неудач являются: недостаточное ознакомление руководства банков с проблемами ИТ. Недостатки управления проектом и недостаточное приобщение пользователей. Каждому банку нужны более мощные информационные технологии. Приоритеты должны получить такие проекты, которые способствуют превышению индивидуальных преимуществ данного банка, или те, невыполнение которых опасно.
8. Финансовые информационные технологии - обязательная предпосылка как для анализа финансового поведения и потребностей клиента, их интерпретации и анализа взаимосвязи. Так и для внутреннего управления риском и внутреннего контроля.
9. Сотрудники исследуемых банков пока еще слишком часто "просто сидят на месте", совершенно не задумываясь, нужны ли они клиенту. И если да, то для чего. Клиентский спрос изменяется в зависимости от времени года, дня недели и времени дня. Правильное распределение работ с частичной занятостью, гибкий рабочий график, а также комбинирование деятельности могут оказаться полезными для снижения затрат.
10. Сегодня банковская инфраструктура в значительной степени используется для обслуживания наименее прибыльных сегментов. В рамках системы управления финансовыми результатами, расходы надо некоторым образом учитывать при оценке эффективности работы. Обычно данные расходы относят на расходы центров прибыльности либо пропорционально их численности, либо пропорционально их фонду заработной платы, либо пропорционально среднему объему банковских операций. Нами предлагаются методы отнесения накладных расходов на результаты деятельности коммерческих банков в таблице [Приложение Г]. Предлагаемые методы отнесения накладных расходов могут быть применены управленческим персоналом коммерческого банка в управлении расходов для предприятия управленческих решений.
11. Самый значимый потенциал успешного управления расходами - в правильном подборе персонала, управлении процессом и поведением сотрудников, а также в сегментировании и стандартизации продуктов последовательности операций. "Самый дорогой" человеческий капитал - плохие менеджеры и сотрудники. Немногочисленный, но очень хороший персонал обходится в конечном итоге дешевле. Необходима более осторожная и плановая политика в работе с персоналом, обеспечивающая отбор лучших сотрудников по схеме: подыскать, повысить квалификацию и поддержать.
На наш взгляд, важную роль в работе с управленческими кадрами играет так называемая оценка персонала. Оценка личных качеств работника банка в управлении должно занимать значительное место. Мы предлагаем комплексную оценку, в которой одновременно и взаимосвязано оценивается все три элемента: личные качества, труд, результаты труда.
Можно выделить две основные разновидности таких комплексных оценок: комплексная оценка должности; комплексная оценка работника и реально выполненных им работ.
Оценка призвана заставить работников максимально мобилизовать свои силы. Она создает видимость перспектив неограниченного личного роста работников. Оценка персонала содержит также элементы научного подхода к оценке вклада личности в процесс управления.
Банковский капитал затрагивал не только прибыли отдельных предприятий; его целью было - сосредоточить все виды доходов, которые коммерческие банки могли превратить в капиталы. В этой связи перед центрами финансирования на практике постоянно возникала проблема, как разместить капитал, с тем, чтобы получить прибыль, по своим размерам превышающую проценты, выплачиваемые коммерческими банками. Разница, существующая между величиной процента, выплачиваемого держателя денежных вкладов, и прибылью, получаемой банками, позволяла осуществить связь между накоплением денежных масс и финансированием. [26, с.38].
Кредитный рейтинг, как механизм повышения инвестиционной привлекательности коммерческих банков.
В последнее время мы едва ли не ежедневно слышим о необходимости инвестиций в отечественную экономику. Не секрет, что не только зарубежными, но и казахстанскими финансовыми институтами накоплены значительные свободные капиталы, которые должны работать. В условиях, когда инвестировать эти капиталы напрямую слишком рискованно, финансовые институты предпочитают работать на рынке в качестве кредиторов, перекладывая значительную часть рисков на заемщика. Соответственно, инвестиционная привлекательность банков второго уровня Республики Казахстан является комплексной характеристикой, которая не исчерпывается параметрами и свойствами, существенными для прямых инвесторов и рисками, влияющими для них при вложении капитала в конкурентные проекты, сферы, операции.
Для привлечения инвестиций в форме синдицированных займов и вложений в ценные бумаги наиболее важным для инвестора (кредитора) является способность заемщика к своевременному выполнению как взятых на себя ранее, так и будущих долговых обязательств. Комплексную оценку способности заемщика к полному и своевременному выполнению долговых обязательств на весь срок погашения долга или период обращения ценной бумаги с учетом прогноза возможных изменений экономической среды и социально-политической ситуации отражает рейтинг кредитоспособности, иди кредитный рейтинг.