Пути повышения эффективности работы банка с физическими лицами на примере ОАО Приорбанк (стр. 12 из 21)
Рисунок 16 - Структура отдела развития взаимоотношений с клиентами
Единой методики, позволяющей оценить повышение экономической эффективности деятельности банка в результате использования CRM, не существует.
На первом этапе оценки эффективности взаимодействия банка с имеющимися клиентами можно использовать концепцию жизненного цикла клиентов, с помощью которой можно определить потенциальную прибыль, при условии, что клиент не уйдёт в другой банк.
Срок пожизненной ценности клиента определяется количеством лет которые клиент проведёт с банком, т.е. цикл покупательной способности. Это обусловлено тем, что банковские продукты имеют абсолютно чёткий срок жизни: кредит на образование, на приобретение недвижимости, специальные вклады для пенсионного возраста. Поэтому для определения возможной выгоды полученной от клиента чаще используют сегментацию по возрасту, что позволяет прогнозировать спрос на различные банковские услуги или продукты. Подобная процедура дает основания смоделировать поведение клиента в течение всей его жизни (а также всего времени пользования банковскими услугами) и создать предполагаемую схему сотрудничества в дальнейшем.
Рисунок 17 – Этапы взаимодействия с банком в зависимости от возраста клиента
Из рисунка 17 видно, что банкам гораздо легче ориентироваться в предложениях своим клиентам, пользуясь данной моделью. Они могут достаточно точно прогнозировать, в каком возрасте какие банковские продукты клиенты будут приобретать.
Поскольку зарубежные банковские клиенты отличаются от белорусских более высоким уровнем лояльности к финансовым институтам, то в большинстве случаев они знакомятся с предложением банка, учась в колледже или университете. Первым продуктом чаше всего становится карта банка, иногда привязанная к родительскому счету или позволяющая откладывать накопленные средства, полученные во время первых заработков. Затем молодые люди пользуются кредитами на образование, которые широко распространены за рубежом и отличаются доступностью и удобством (что пока еще не характерно для нашей страны, хотя некоторые шаги в этом направлении уже сделаны).
Немного позже с помощью уже привычного банка клиент покупает свою первую машину в кредит, затем жильё, за которое будет расплачиваться в течение 10-15 лет, но в случае развития ипотеки этот срок может быть в два раза больше. После рождения ребенка, продолжая постоянно платить банку в счёт погашения ссуды за жильё, клиент задумывается об образовании для ребёнка начинает откладывать средства. Инвестированный капитал приносит свою прибыль и переходит по наследству новому поколению, которое может воспользоваться уже ставшим почти членом семьи своим банком.
К сожалению, в настоящий момент подобная схема не сможет в полной мере работать в Беларуси, однако проводятся активные мероприятия, чтобы ее адаптировать к нашим условиям.
Второй вопрос, который необходимо решить для учета пожизненной ценности клиента, - это прогнозирование ситуации на будущее. Банку необходимо определиться с текущим положением клиента: является ли он прибыльным в настоящий момент, находится ли в стадии подъема или спада.
Для определения пожизненной стоимости клиента в целом необходимо учитывать все факторы: историю трансакций, чистую прибыль в настоящее время, кредитную историю, другие финансовые условия, персональные данные о клиенте. Это позволит банку эффективно строить коммуникации со своими потребителями.
Для того, чтобы рассчитать пожизненную ценность клиента, необходимо составить схему мероприятий. Подготовительный этап является одним из самых важных в создании системы учета пожизненной ценности клиента. В процессе подготовки необходимо учитывать четыре наиболее важные составляющие: определение гипотез (ожидаемая прибыль и те элементы, которые требуют совершенствования); ожидаемые риски; необходимые издержки; разработку оценки эффективности.
Схема мероприятий для оценки пожизненной ценности клиента включает в себя следующие составляющие:
- Сбор и обработка информации. Как уже было отмечено в предыдущем подразделе, все данные будут храниться в интегрированной системе. Начальнику необходимо знать, из какой части системы какую информацию необходимо извлекать.
- Расчет индивидуальной прибыльности клиента на текущую дату времени. Для определения будущей прибыльности клиента необходимо рассчитывать прибыльность клиента на сегодняшний день с тем, чтобы более корректно прогнозировать результаты на будущее.
- Анализ текущей ситуации. Чтобы понять, как будет себя вести клиент и какие продукты ему будут интересны в будущем, недостаточно информации об одном клиенте. Для этого необходимо нарисовать полную картину клиентов, чтобы понять их дальнейшие действия. Этот метод предполагает большие расходы и в случае затруднений со стороны руководства по утверждению бюджета может быть заменен использованием вторичной информации, содержащей демографическую, социально-экономическую и поведенческую информацию о целевых сегментах, схожих с клиентами компании.
- Расчет индекса пожизненной ценности клиента и разработка модели будущего поведения клиентов. Первый шаг в расчете индекса пожизненной ценности клиента состоит в изучении чистой текущей стоимости, т.е. необходимо понять, нужен ли данный клиент компании в настоящий момент. Как только такие данные получены, необходимо произвести соответствующее выравнивание с помощью некой формулы, в которой учитываются такие показатели, как количество обращений клиента в год, издержки на привлечение новых клиентов, доход, полученный от клиента в течение каждого года обслуживания, процент удержания постоянных клиентов, среднее количество лет взаимодействия клиента с банком.
Необходимо учитывать, что некоторые переменные в данной формуле такие, как оборот с клиентов и издержки на привлечение клиентов - легко подсчитываемые показатели, рассчитанные на основе счетов и бухгалтерской отчетности. Однако другие - средний уровень обращений клиентов в различные каналы коммуникаций банка - более сложно поддаются подсчету и рассчитываются опытным или экспертным методом.
Также имеются некоторые статистические данные, полученные в результате использования CRM-решений:
- Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
- Удовлетворенные клиенты дают хорошие рекомендации другим, что способствует привлечению новых клиентов без каких-либо затрат. В ведущих банках доля таких клиентов может составить 30%. В то же время удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем пяти своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум десяти.
- Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки).
- Увеличение процента удержания клиентов на 5% может увеличить прибыль компании в этом сегменте на 10%-20%.
- Около 50% клиентов компании не приносят дополнительной прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.
Эта информация может использоваться в качестве базы для определения эффективности создания нового отдела.
Исходя из предложенной структуры отдела (см. рисунок 16) и его задач определим затраты необходимые на создание и функционирование нового отдела. Расходы на оплату труда персонала будут на уровне расходов на оплату труда схожих категорий сотрудников Приорбанка.
Таблица 9 – Затраты на создание и функционирование отдела
| Статья затрат | Затраты на единицу, тыс. р. | Количество | Итого за год,тыс. р. |
| Расходы на оплату труда сотрудников (с учётом налогов) | 1 120 | 6 | 80 640 |
| Расходы на оплату труда начальника (с учётом налогов) | 1 680 | 1 | 20 160 |
| Расходы на обучение | 15 000 | ||
| Мебель | 1 215 | 7 | 8 505 |
| Компьютеры | 1 620 | 7 | 11 340 |
| Оргтехника: | |||
| МФУ | 1 620 | 1 | 1 620 |
| факс | 400 | 1 | 400 |
| телефон | 80 | 7 | 560 |
| Бумага и конверты (пачка 500 шт.) | 13 | 1 920 | 24 960 |
| Операционные издержки | 15 000 | ||
| Итого | 178 185 |
Предложения, разрабатываемые отделом, будут касаться клиентов, которые имеют или имели депозиты или потребительские кредиты. Как правило, отклик на дополнительные предложения банка среди клиентов, имеющих ипотечные кредиты очень мал. Держать депозиты в банке им невыгодно. А дополнительные кредиты для данного сегмента имеют большой риск возникновения проблемной задолженности.
На основе статистических данных можно предположить, что чистый совокупный доход в результате деятельности отдела (до автоматизации) возрастёт на 5%. Тогда определим его на основе данных, приведенных на рисунке 12 и в таблице 8.
Таблица 10 – Чистые доходы от работы с физическими лицами за 2008 г.
| Сумма, млн. р. | |
| Процентные доходы от потребительского кредитования | 48 778,24 |
| Процентные расходы по депозитам | 35 232,16 |
| Итого чистых процентных доходов | 13 546,08 |
| Чистые комиссионные доходы по потребительским кредитам | 11 179,78 |
| Итого | 24 725,86 |
| 5% | 1 236,29 |
Рассчитаем прибыль, как разницу предполагаемого дохода от деятельности отдела ( см. таблица 10) и затрат на его создание ( см. таблица 9): прибыль = 1 236,29 – 178,19 = 1 058,1 млн. р. Что составляет 4,5% прибыли, получаемой от работы с физическими лицами. Эффективность от создания такого отдела достигается благодаря тому, что затраты на оплату труда сотрудников отдела (основная статья затрат) очень малы по сравнению с доходом, получаемым от роста кредитного портфеля.